2019从市场需求到产品规划（12月深圳班）

-课程框架-

课程设计框架和主要观点 

从市场需求到产品规划是一个系统化的信息处理和战略决策过程，是系列分析工具的综合运用。而不是自发的、无组织的、随意的过程。不是老板的一句话，也不是营销人员或技术人员的灵光乍现，更不是走廊交谈、茶点间闲谈。

产品全生命周期的管理需要产品经理强有力的领导，更需要团队协同。

企业市场需求管理需要全员参与，延伸企业收集需求的触角，及时获取市场/客户第一手需求信息。

市场需求是开发市场成功产品的源头。优秀的需求分析和需求管理能够有效降低返工频率，提高产品质量、缩短开发周期、降低开发成本。

与其在后期的需求变更控制上下功夫，还不如花精力做好前期的需求分析。

-课程大纲-

开场及产品管理概念与框架

建立产品包的概念，理解产品全生命周期的管理就是产品包的管理

了解产品管理的最佳实践PACE与IPD

了解产品管理的整体组织模式

理解产品管理的关键内容：1234567

演练：组建学习小组，破冰

演练：某企业产品创新真实写照，讨论企业产品管理各阶段存在的问题

业界公司在产品管理方面存在的主要问题

理解生命周期的概念：产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等

理解企业产品管理的对象：产品包，而非产品；细分市场，而非市场

澄清市场、细分市场、产品、产品包、产品系列、产品族等概念及其关系

学员讨论：什么是成功的产品？应具备哪些特征？

国内外一流研发企业的产品管理现状：七个概念只有一个能转化为市场成功的产品；导致产品失败的问题所发生的百分比；IBM实施“拥抱客户”的产品管理策略后的效果；华为推崇的“技术商人”的产品管理方法后的效果；美国企业研发绩效指数的变化及预测

当今优秀产品管理方法PACE与IPD起源

PACE与IPD的核心思想

PACE与IPD实施给企业带来的好处

产品全生命周期管理的体系框架：四大流程：产品定义流程——市场管理与产品规划；产品开发流程——产品开发流程；技术开发流程——产品平台与技术开发；需求管理流程——端到端的市场与产品需求管理

产品全生命周期管理的组织框架：四大组织，三层结构：决策层：业务决策团队；规划层：产品规划团队；实施层：产品开发团队；实施层：技术开发团队；产品线与资源线并重，横向与纵向协同

产品管理的1个核心

产品管理的2个关键

产品管理的3种模式

产品管理的4个流程

产品管理的5个阶段

产品管理的6类活动

产品管理和项目管理的区别与联系

案例分析：某产品型企业产品管理现状：目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。

产品规划第一步：理解市场

掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法

掌握如何进行产品线的业务设计（产品线战略）

演练：以企业自身产品为例，绘制市场地图，讲师点评

理解市场的概述：目的、主要活动、输出

产品线使命、愿景和目标（举例）

市场评估定义

核心战略愿景（举例）

市场评估的内容及输出

环境分析、竞争分析、公司自身分析、市场分析

识别优势与劣势、机会与威胁——SWOT分析

绘制市场地图（举例）

确定业务设计

业务设计四问（举例）：确定卖什么给谁？赚钱方式是什么？为什么买我们的产品？我们提供什么和做些什么？

专题：22种利润模型（每种利润模型距离，讨论自身企业产品线的利润模型）

专题：10种战略控制点

制定市场评估报告（举例）

学员演练：制定选定业务的市场地图及业务设计

产品规划第二步：市场细分

体会市场细分的意义

掌握市场细分的方法和需要注意事项

演练：以企业自身产品为例，练习市场细分方法，讲师点评

市场细分的概述：目的、主要活动、输出

企业为谁开发产品？

市场细分 Vs. 细分市场

行业不同发展阶段对市场细分的要求不同

为什么要进行市场细分

市场细分八法

不同市场细分方法的利弊

三维细分方法：客户特征、产品特征、利益特征

市场细分七步法

举例：某产品进行市场细分的过程

市场细分中要注意的问题

细分市场概要介绍的内容

举例：A公司某产品线细分市场简介

学员演练：对选定产品线进行市场细分

产品规划第三步：组合分析

掌握选择细分市场的分析方法

掌握细分市场选择的要素

演练：以企业自身产品为例，选择目标细分市场，讲师点评

组合分析的概述：目的，主要活动，输出

战略地位分析的工具：SPAN（SPAN分析中四种类别的细分市场；如何评估市场吸引力；如何评估竞争地位；SPAN应用举例）

财务分析工具：FAN （FAN应用举例；SPAN与FAN组合应用举例）

对细分市场进行SWOT分析

对细分市场进行深入的$APPEALS分析

学员演练：对初步选定的细分市场进行组合分析

产品规划第四步：制定细分市场业务计划

了解业务计划书的关键内容

掌握细分市场行动策略

演练：以企业自身产品为例，制定细分市场行动策略，讲师点评

制订业务战略概述：目的，主要活动，输出

针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架

细分市场业务计划制定过程概览

确定细分市场目标及关键行动

制定细分市场的业务战略及计划：抢、护、扩、攻、退

细分市场行动计划（举例）

学员演练：制定选定细分市场的业务战略及计划

产品规划第五步：制定产品线业务计划

掌握将细分市场业务计划整合为产品线业务计划的方法

掌握如何对不同产品线业务计划进行组合分析形成公司级的产品规划

了解产品线业务计划书的关键内容

了解项目任务书的关键内容

整合产品线业务计划：目的，主要活动，输出

建立细分市场、产品包与产品线对应关系

为什么要采用组合路标管理

组合决策标准（PDC）

组合决策标准六步法（举例）

整合为公司级、产品线、细分市场的项目清单

整合产品线业务计划：Buy、Hold、Watch、Sell

产品线业务计划书的主要内容：使命、愿景与目标；绩效与机会差距；业务评估与业务设计；财务评估；风险分析；运作子计划（研发、集成营销、服务、制造、采购、品质等）

举例：某公司某产品线路标规划

制定产品线路标规划：产品分类、项目分类；路标图（ROAD MAP）；项目清单：产品、技术、预研等；产品生命周期规划

学员演练：制定某产品线路标规划

第六步：管理业务计划并评估表现

产品规划第六步：管理业务计划并评估表现

掌握管理业务计划实施的进程，通过定期评估和阶段分析，确保业务计划被持续优化或业务计划被恰当执行

了解在管理业务计划阶段的主要工作，以及如何对产品线业务计划的执行情况进行定期评估和对MM变革进展情况进行评估

根据产品规划，“抛出”项目

组建产品开发团队

形成产品包业务计划书：细分市场与目标客户；竞争对手及状况；竞争性产品优劣势比较；投资回报；风险分析；开发计划；资源保证

形成项目任务书：产品包开发任务目标（范围、进度、质量、成本、市场目标）；产品包市场/客户需求规格书；开发团队及其授权；注意市场需求可能发生的变化

项目立项

开发过程阶段控制

产品开发过程中的汇报模式

处理跨产品（包）的冲突

处理跨产品线的冲突

绩效评价：根据产品线业务策略，制定合适的KPI；产品管理责任人（产品经理）的考核；产品开发团队责任人（项目经理）的考核；产品规划行动：一场运动+定期优化

-会议门票-

单人参会：3680元/人，仅参会，交通住宿自理。

双人参会：6560元，仅参会，交通住宿自理。