会议详情 |
2024-10-24 09:00 至 2024-10-25 17:00
30人
优惠信息:
发票类型:增值税专用发票 增值税普通发票
参会凭证:现场凭电话姓名参会
1. 分析造成产品开发失败的原因是什么?
2. 这些原因对我们有什么启发?
3. 思考:类似的问题在公司有没有经常发生?有哪些表现形态?
1. 研发管理的发展历程 - 4个阶段
1.1第3代研发管理的4大特征;
1.2特征1:投资;
1.3特征2:市场;
1.4特征3:快准;
1.5特征4:制度化;
2. 产品开发管理的系统性思维
2.1技术、样品、产品、商品的区别;
2.2为什么要把产品开发与技术开发相分离?
2.3产品成功的标准是什么?
2.4如何理解产品的市场成功和财务成功?
2.5如何理解市场驱动产品开发?
2.6研发管理体系框架:1个目标、2个主业务、3个关键支撑
3. 研发项目管理基础框架
3.1什么是项目、项目的特征?
3.2什么是项目管理?
3.3如何有效管理范围、进度、质量、成本、风险的冲突?
3.4如何界定产品开发流程与科研项目管理的管理职能?
3.5案例学习:某科技标杆企业的研发项目管理体系;
1. 研发项目团队的组织形式:职能型组织、项目型组织、矩阵式组织;
2. 科研创新3大基本团队和职责划分:决策团队、执行管理、资源团队;
3. 业界最佳的产品开发团队的构成和职责
3.1研发项目经理的角色和职责;
3.2研发项目核心组成员的角色和职责;
3.3研发项目外围组成员的角色和职责;
3.4职能部门经理在产品开发中的角色和职责;
3.5跨部门产品开发团队的汇报模式与考核机制;
3.6案例分享:某芯片科技行业的产品创新团队模型;
3.7案例分享:某通信科技企业的组织模型,构筑对产品全流程负责的创新组织;
4. 研发项目经理应具备的技能
4.1研发项目经理的8大素质特征和性格特征;
4.2案例学习:某互联网标杆企业对产品经理/项目经理的任职资格要求;
4.3案例学习:某通信科技行业标杆对端到端项目经理的技能要求;
4.4如何培养合格的研发项目经理?
4.5案例学习:某公司研发资源池专项培养机制;
5. 演练与问题讨论
1. 什么是流程?
2. 产品开发流程需要具备的3大核心特征:
2.1结构化
2.2并行
2.3一次把事情做对
3. 如何实现产品开发流程结构化?
3.1结构化的3大要素:分类、分级、分段;
3.2结构化流程的层次划分(需划分多少层才合适?);
3.3产品开发流程如何围绕产品策划+商业策划2条主线展开?
3.4业界的产品开发流程架构示例(思想决定高度:如何把产品开发管理的思想融进流程?)
3.5案例分享:某家电标杆企业产品研发流程结构化层次划分;
4. 如何实现产品开发流程并行展开?
4.1并行流程给组织带来的核心4大利益;
4.2并行开发的工具设计方法:DesignFlow方法论;
4.3如何消除流程中非增值性因素?
4.4如何精简检查与审核?
4.5如何减少返工因素?
5. 如何实现产品开发流程一次把事情做好
5.1产品开发流程的L6层级:模板、指导书、样例、检查表;
5.2案例学习:业界汽车整车标杆企业的以产品开发价值流为主线的知识管理模式;
5.3业界知识管理效果不好的核心原因:初心不正;
6. 产品开发流程详细实战:阶段划分
6.1产品开发的6大阶段;
6.2产品开发与上游流程(市场管理)的关系;
6.3产品开发与下游流程(产品生命周期管理)的关系;
7. 产品开发流程详细实战:里程碑与控制点
8. 产品开发流程详细实战:关键步骤
9. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
9.1结构化的时机;
9.2结构化的程度;
9.3结构化容易陷入两个极端;
9.4结构化如何与企业实际情况相融合;
10. 演练与问题讨论
1. 产品开发过程中为什么要业务决策?(意义和指导思想)
2. 业务决策团队的角色构成与职责定义;
3. 产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑;
4. 企业在业务决策管理中存在的典型问题?
5. 如何建立高效的业务决策机制/避免走形式(决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书)?
6. 演练与问题讨论
1. 企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法
2. 流程与IT,谁是谁非?
3. 咨询案例分享:为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果?(无论自主实施还是外请咨询)
4. 高层领导的问题?
5. 执行层的问题?
6. 文化的问题?
7. 咨询公司的问题?
8. 流程优化/变革管理方法论的成功实践案例
INCOSE(国际系统工程师联合会 )会员
研发管理咨询资深顾问
十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验:曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力。
服务过的客户包括:美的集团、海尔集团、创维集团、TCL、海信集团、阿里巴巴、网易、用友软件、金蝶软件、东软股份、科大讯飞、长城汽车、宇通重工、研祥科技、浪潮集团、中国移动、中国电信、大唐移动、烽火通信、京信通信、兴唐通信、伊利、蒙牛、三全、国电南瑞、浙大中控、北大方正、同方威视、星网锐捷、超图地理、信利半导体、三安光电、阳光电源、天马微电子、上海华虹、展讯通信、天准科技、迈瑞医疗、开立医疗、郎坤软件、久其软件、新意科技、绿盟科技、建行总行、浦发银行、佳讯飞鸿、联想网御、威创日新、汇川技术、亿力吉奥、中软国际、思源电气、恒宝股份、华宁电子、华胜天成……
E维思专注于领导力Leadership、软技能Softskills、人力资源HR、财务Finance、销售Sales、市场Marketing专业领域,提供相关资讯知识,分享业内经验、最佳实践、前沿技术,帮助职业人士提升专业技能、更新市场信息、规划职业发展等。
票种名称 | 价格 | 原价 | 票价说明 |
会务费 | ¥3980 | ¥3980 | 定价含增值税、活动全程参与(9:00-17:00)、会议资料、午餐、茶歇;不包含晚餐和住宿。 任何一方如需变更或取消订单,必须至少提前6个工作日书面通知对方;活动开始前5个工作日及以内,任何一方均不得以任何理由(不可抗力因素除外)取消订单,否则必须向被取消一方支付订单金额等额赔偿。 |
2人单价 | ¥3300 | ¥3300 | 定价含增值税、活动全程参与(9:00-17:00)、会议资料、午餐、茶歇;不包含晚餐和住宿。 任何一方如需变更或取消订单,必须至少提前6个工作日书面通知对方;活动开始前5个工作日及以内,任何一方均不得以任何理由(不可抗力因素除外)取消订单,否则必须向被取消一方支付订单金额等额赔偿。 |
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