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2019如何打造高绩效的研发团队(8月深圳班)

2019如何打造高绩效的研发团队(8月深圳班)

2019-08-22 08:00 至 2019-08-23 18:00

深圳  

博闻通达   

报名截止

推荐会议:工业元宇宙创新应用峰会

发票类型:增值税普通发票 增值税专用发票

-会议内容-

解决的关键问题 

“有时候人生就像是一张牌,不论你是一张黑桃老K还是红心小三,重要的是,你是不是在一组同花顺里面。”一个人无论多么能干、聪明,多么的努力,只要他不能或是不愿意与团体一起合作,日后绝不会有什么大成就。今天企业的竞争最终是企业人的竞争,既要有优秀个人素质的员工,更要有能打胜仗的团队。
创新型企业如何打造高绩效的研发团队让企业高管层费劲了脑力,也让研发部门经理、产品与项目经理以及HR经理也陷入焦虑与纠结。因为这些问题每天都在企业内部不停上演:
研发人员比较内秀,不擅交流,如何挖掘他们的真实想法?
干研发一线工作不错,让他带团队,就一塌糊涂?
辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了?
猎头挖人成本太高,还水土不服,怎样才能招到公司需要的研发人员? 
培训费用花了不少,怎么没有效果?如何培养这些研发人员?
如何用好这些研发人员,让他们保持良好的斗志和激情?
把合适的人放到合适的工作岗位上,这话说起来容易,怎么干?
倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢?反而投奔竞争对手啦!
留住研发人员有哪些手段?事业、待遇、感情留人怎么组合使用?

培训对象 

希望建立高效研发组织的企业高层管理者(研发副总、技术总监、研发总监等)
研发的部门经理和HR经理
产品经理、项目经理及其后备培养对象
研发骨干人员

课程收益 

了解高效研发团队具备的特征,掌握高效团队的发展规律
总结研发团队的发展阶段,如何针对不同的阶段的管理方法
理解作为团队管理者在打造高效团队中的应发挥的作用
了解业界高效研发团队的分层分级模式,对比自身公司在团队构建中存在的差距
掌握研发人员招聘的方法和技巧,确保公司能够找对人
掌握研发人员的培养方法,根据职位体系来设计培训课程体系
掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才;
掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法,用好研发人员
掌握研发团队留人的方法和技巧,事业留人、待遇留人、感情留人

课程设计框架和主要观点 

2019如何打造高绩效的研发团队(8月深圳班)
基于研发工作的本质特征选拨具备优秀潜质的员工,能让研发工作事半功倍。
系统化的培养方法有助于缩短人才成长周期。
“压担子、给奔头”又推又拉,让研发人员产生内在激励,形成动力自我强化机制。
高绩效研发团队不仅在于“人的到位”,还在于“组织机制合理”。

课程特点 


通过三种方式,提高课程的实际操作性,确保学员能够学以致用。
案例教学[ 讲师来自于研发型企业、亲自参与研发工作、研发管理,以及30余家企业咨询经验。所以案例信手拈来。]:企业自己的案例和其他企业案例结合:
♦讲师准备的实际研发案例;
♦课堂上学员在讲师指导下识别自己的产品作为课堂案例;
♦讲师30余家产品型企业的咨询实践,为课程提供了信手拈来的课程案例分享;
♦上述案例,将在课程中根据内容适时引入,有学员分组讨论,讲师给予精评。

工具方法实操:
♦FBEI面试法
♦PBC
♦KPI集
♦导师制
♦资源池
♦2天多达10余次学员演练和讨论
讲师背景:讲师23年研发企业的研发实践和产品管理经理,能深刻体会研发工作特点和研发人员特质,能使学员产生共鸣,而不是隔靴搔痒。

-主办方介绍-

博闻通达

举办了2018向华为学习:研发项目管理工具与模板(深圳)。

详细课程大纲 

开启“破冰”之旅,深度理解管理

●讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础
●理解研发、项目、管理三个词汇,了解学员对管理、项目、研发的基本认识,自然导出本课程主要讲解内容
●学员演练:——组建项目团队,识别后续演练用项目
♦目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立团队
♦了解学员关于本课程的关注点

高绩效研发团队的特征、构建与超越

●高效研发团队应该具备的特点
♦沟通良好
♦协调并行工作
♦高效决策、快速执行。
●研发团队的分类:部门团队和项目团队
♦部门团队的特点——常设机构
♦项目团队的特点——临时组织
♦不同发展阶段的公司的研发团队的构成。
●研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
●团队的基本概念(Together, we Everyone Achieve More!)
♦群体、团体与团队的区别
♦四种团队常见现象
♦高效团队的五大特征(如何打造一支“铁军”团队?)
●研发团队发展的五个阶段特征及管理要点
♦形成阶段,研发团队的特征及管理要点
♦磨合阶段,研发团队的特征及管理要点
♦规范阶段,研发团队的特征及管理要点
♦表现阶段,研发团队的特征及管理要点
♦转变/解体,研发团队的阶段特征及管理要点
●案例研讨:团队的反思
●打造高绩效研发团队执行力
♦企业文化是基础
♦研发流程是规范
♦管理者引导是前提
♦持续监控是压力
♦正确激励是动力
●研发团队冲突管理
♦游戏:扳手腕游戏的启发
♦冲突的来源,尤其是研发工作的常见冲突
♦冲突的意义:冲突对组织/团队绩效都是有害的
♦面对冲突的五种倾向
竞争:我赢你输
规避:我输你赢
妥协:双输
合作:双赢,解决问题,更高层的目标
顺应
♦如何处理研发团队的冲突(案例)
●如何保持研发人员的斗志和激情?
●如何培养研发团队的精神
●团队沟通中要注意的问题
♦有益的团队成员行为(案例)
♦有害的团队成员行为(案例)
●团队领导如何辅导不同类型的团队成员
♦指挥倾向型
♦思考倾向型
♦关系倾向型
♦听命行事型。
●高绩效研发团队需要高效管理者
♦目标意识
♦全流程意识
多数管理者只关心部门级的流程,而不是端到端的流程
多数管理者缺少推动跨部门流程建设的动力和影响力
♦团队意识——单纯依赖“牛人”已经落伍
♦市场意识——满足客户的需要是企业管理者的终极目标
♦计划意识——凡是预则立,不预则废
♦平衡意识——“既想马儿跑,又想马儿不吃草”只能是奢望
♦宽容心态:杜拉拉升职记
♦风险意识:技术工作是创新性的工作,如何管理这种不确定性成为管理者的任务之一
●打造高效研发团队的几个关键要素
♦选——招聘调配
♦育——培训开发
♦用——绩效管理
♦留——报酬认可
●演练与问题讨论

理解高绩效研发团队模型的最佳实践

●企业研发管理的组织框架:四大组织
●分层分级的组织模式
●高层如何参与研发管理:业务决策团队
♦构成、运作模式、绩效评价
●产品概念与定义:产品规划团队
♦构成、运作模式、绩效评价
●产品实现与验证:产品开发团队
♦构成、运作模式、绩效评价
●技术研究与开发:技术开发团队
♦构成、运作模式、绩效评价   
●技术专家如何参与研发管理:技术评审团队
♦构成、运作模式、绩效评价
●产品线与资源线并重,横向与纵向协同
●跨部门团队模式与企业组织结构之间的关系
●跨部门团队与产品管理流程之间的关系
●跨部门团队相互之间的协同关系
●产品管理的关键管理角色及其职责:产品经理(产品总监)、项目经理
●产品管理中产品经理和项目管理的区别与联系
●案例分析:某产品型企业研发管理现状
♦目的:学员分析真实案例,体会产品管理各阶段的问题。
●学员感受分享:结合学员自己在企业中的角色,谈谈如何参与研发团队管理

如何选对研发人员

●研发人员的特点
♦研发人员智商高、逻辑思维能力强
♦不善沟通,想法隐藏较深
♦流动意向比较明显
♦绩效差距比较大
♦研发人员不服管。
●优秀研发人员的素质模型
♦研发人员的冰山素质模型
♦优秀研发人员的常规素质要求。
●案例分享:某案例公司的研发人员的素质模型
●不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的
♦初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
♦如何让合适的人上车
♦如何识别不同员工的动机
♦到什么山唱什么歌,不能好高骛远。
●研发招聘的规划和公司业务如何结合
♦研发招聘需要提前期
♦研发人员上手需要较长时间。
●研发招聘中HR和部门经理人如何分工
♦专业的人做专业的事情
♦研发招聘的流程设计
♦部门经理和HR在招聘中如何分工
●研发人员的4关面试——如何避免武大郎开店?
♦基本素质面试
♦专业的纵深度(谁来干?)
♦专业的横向跨度
♦冰山下面的职业素养(拍板的人)
●应届生的面试
●社招人员的面试
●基于素质模型的FBEI面试法
●研发人员的背景调查(HR做的事)
♦如何识别假文凭、假的工作经历?
♦如何识别“说的比干的好听”?
●研发如何挖人
♦如何甄别合适的空降兵
♦挖团队和挖个人的好处与坏处
♦挖来的空降兵如何融入公司。
●怎么解决“打少林拳的人上了武当山”?
●技术型公司的特点
♦从研发向其他部门输送人才
♦内部的人才流动机制
●演练与问题讨论

如何培养研发人员

●研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
♦人才的梯队建设
♦双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上
♦发挥个人专长。
●研发职位说明书
♦职位说明书的标准
♦如何进行职位的评估
♦如何基于业务流程来设计公司的职位说明书。
●系统化培养研发人员的前提:技术任职资格管理
♦技术任职资格管理的标准
♦技术职位族的划分
♦系统工程师的任职资格标准(案例)
♦项目经理的任职资格标准(案例)
♦软件工程师的任职资格标准(案例)
♦硬件工程师的任职资格标准(案例)。
●案例分析:某案例公司的研发职位系列
●研发人员的能力测评
●研发人员培养中部门经理和HR的职责划分
♦研发培训课程的开发——根据任职资格管理体系来建立培训体系
♦在干中学,在学中干;研发人员培养积分卡
●几类关键研发人员的培养
♦产品经理
♦项目经理
♦系统工程师
♦技术专家
●研发体系的课程设计
♦产品经理和项目经理资源池的课程体系
♦各专业职能领域的资源池的课程体系
♦培训课程如何结合公司的业务进行开发。
●经验案例库与规范库
●研发人员培养的过五关斩六将
●新员工培养的导师制
♦导师制的设计
♦导师制的执行
♦导师制给公司带来的收益。
●系统化的培养研发人员方法
♦资源池管理方法
♦岗位轮换
●讨论与演练

如何用好研发人员

●把合适的人放到合适的工作岗位上
♦如何用人之长
♦发挥优势
●用好研发人员的关键是做好绩效管理
♦价值创造、价值评价、价值分配的关系
♦如何激发研发人员的斗志和潜能。
●研发绩效管理的独特性
♦创新型工作的特点
♦研发人员的特点
♦研发绩效管理的原则。
●研发绩效管理过程:计划、辅导、考核与评价、绩效运用
●部门经理和项目经理的KPI指标有哪些?
●部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
♦KPI指标制定的方法
♦KPI指标如何往下分解
♦员工的个人绩效承诺如何制定
●如何产生好的绩效
♦以主业务的发展带动员工的成长
♦研发人员绩效的跟踪和辅导
♦研发人员绩效的评价与反馈
●如何用好几类关键的研发人员
♦产品经理
♦项目经理
♦系统工程师
♦技术专家
●技术任职资格认证及晋升
♦任职资格管理的制度和流程
♦如何进行资格认证
♦如何进行资格晋升
●个人绩效承诺PBC详解
♦业界优秀实践PBC是什么?
♦为什么要推行PBC? 
♦如何制定PBC?
♦绩效目标之内容:赢的承诺(WINNING) 执行承诺(EXECUTION)  团队承诺(TEAMWORK)
♦目标、执行、团队间的关系
♦讨论:运用PBC制定产品经理绩效目标
●案例:某案例公司研发人员绩效考核方案
●讨论与演练

如何留住研发人员

●人是为动机而活,了解以下问题:
♦有哪些因素可以导致所期望的研发人员的行为发生?
♦是什么原因导致这种行为持续不断的发生?
♦又有哪些原因使得这种行为不偏离既定的目标?
●识别研发人员的需要,确定激励方向和手段(Q12及HWS调查)
●马斯洛需求层次理论,发现研发人员的本质需求
●双因素理论,掌握导致研发人员不满意的因素,和让研发人员满意的因素
●期望理论,掌握研发人员的期望
●管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等)
●研发/技术人员的物质型激励:金手铐、薪酬包组合、薪酬等级、奖金方式、业界案例
●与项目成败挂钩的项目奖、与市场业绩挂钩的提成的优缺点
●研发/技术人员的非物质激励:晋升、双通道发展空间、优越的工作空间、弹性工作时间、满天飞的奖项、业界案例
●处罚研发人员——负激励——应注意的事项;
♦案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸? 
●奖励研发人员——正激励——应注意的事项
♦案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
♦案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
●案例研讨:为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%?
●研发人员离职的原因有哪些?
●研发人员离职的征兆
●研发人员离职均是找到了下家
●留人的误区
♦什么人该留,什么不需要留
♦如何留下核心员工
♦请神容易,送神难
♦研发人员的合理流动对公司的正面影响。
●如何做好研发人员离职面谈
♦“先休息一段时间再说”是空话
♦“我对公司挺满意的!”是废话
♦离职面谈的步骤和需要注意的问题。
●通过事业留人的操作方法
♦让员工看到希望——建立企业愿景和个人成长目标
♦如何建立员工职业生涯发展路径
♦如何协助员工实现职业生涯目标。
●通过待遇留人的操作方法
♦全面薪酬管理
♦薪酬给付的艺术
♦如何检讨和维持薪酬的激励性
♦股权激励的操作方式。
●通过感情留人的操作方法
♦如何应用非经济性激励
♦非经济性激励中部门经理的责任。
●提拔下属时要注意“彼得效应”
●讨论与演练

刘铭:产品管理与研发管理实战专家(IPD-CMMI-敏捷开发)

资深咨询顾问、产品与研发管理专业讲师,实战派讲师

清华大学经管学院MBA、西北工业大学飞行器制造工程学士

国内最早一批(2001年)美国项目管理协会认证专家PMP

IBM(ISC、ISD)工作经验,与华为深度合作项目

23年产品开发、产品与研发管理、产品管理咨询经验

11年产品管理与研发管理咨询与培训经验

讲师背景(产品与研发实践经验、管理经验、咨询经验):

23年从事高科技产品的开发与管理工作,先后担任过系统分析员、项目经理、开发部经理、事业部总监等职位,积累了丰富的技术和管理经验。
其中,6年的IBM(ISC、ISD)工作经历,与华为3年合作智能网业务开发与管理经验,具有非常丰富的产品管理和项目管理专业知识及实践经验。
其中,11年产品管理与研发管理咨询实施与咨询管理经验。对产品管理体系、战略、组织、流程、绩效等具有深刻体会,并成功指导通信、金融、高端装备、软件和政务等多个领域的咨询实施。曾负责历时两年、投资过千万的产品开发项目。
对产品管理、产品规划、研发管理体系、产品开发过程、产品测试管理、研发质量管理、研发项目管理的工具和方法有深入研究。

主讲课程框架:

●面向企业高层(体系类):
♦《产品管理与研发管理体系 高级实务》 /《集成产品开发IPD体系 高级实务》、《产品战略与规划》 、《研发多项目管理 实战班》
●面向产品管理人员(产品管理类):
♦《产品管理与研发管理体系 高级实务》 /《集成产品开发IPD体系 高级实务》 、《成功的产品经理 高级实务》 、《从市场需求到产品规划 实战班》 、《产品需求分析与管理 实战班》
●面向研发管理人员(研发管理类):
♦《集成产品开发IPD流程 高级实务》 、《研发项目管理 实战班》 、《研发质量管理 高级实务》 、《产品需求分析与管理 实战班》
♦《从技术走向管理 高级实务》 、《研发多项目管理 实战班》

-会议门票-

单人参会:3680/人,仅参会,住宿交通自理。

双人参会:6560/2人,仅参会,住宿交通自理。

会议标签:

研发

温馨提示
酒店与住宿: 异地参会客户请注意,为防止会议临时变动,建议您先与活动家客服确认参会信息,再安排出行与住宿事宜。
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