-会议内容-
课程背景
不仅是开发部门，所有和产品研发相关的部门，都能聚焦于以客户为中心，一切工作围绕满足或引领客户需求展开，并且有了产品规划；形成了有规划有计划的
产品开发节奏，产品开发受临时的或紧急的需求冲击大幅度减少，
进度、质量、成本得到有效控制；通过重量级团队运作，各部门形成合力，聚焦业务，减少互相扯皮，重大决策能够及时有效地决策并实施下去；有了产品技术开发流程，提前识别产品关键技术，为后续产品开发提前铺平了道路；产品平台建设成为重要工作，研发团队经验共享顺畅，一个团队的成功经验，可以在别的团队批量复制，研发效率得到提升；
常见问题与情景
技术与市场分离，大部分研发人员都仅仅是承接上级任务，对客户需求不了解；
产品进度、质量、成本不可控，产品开发常常受突发需求冲击，进度延误严重，质量问题多，常处于救火的疲于奔命的状态；
各部门各自为政，未能形成有效合理，产品竞争力不足；
未能提前识别关键技术进行产品预研，产品开发过程中才发现有关键技术还未搞定；
研发团队存在个人英雄主义，成功难以复制，研发经验无法有效传递，研发效率低；
课程收获
全面理解从市场需求、产品规划到产品研发到生命周期管理的产品管理全过程；
掌握公司战略、
产品战略及规划的思路，把握产品规划实施中的要点；
系统掌握对准客户需求的集成产品开发（
IPD）体系的精髓、架构和方法；
掌握建立研发流程体系的思路和方法，使研发流程具有可操作性；
目标学员
-主办方介绍-
伯乐会
伯乐汇是由伯乐会为人力资源行业精心打造的在线垂直社区。它致力于为人力资源从业者、人力资源服务商、人力资源专家学者搭建一个高效、便捷、实用的在线互动平台，实现大数据时代的资源整合。
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课程大纲
第一部分：华为过去 29 年的跨越式发展与战略管理体系变革
1、华为公司跨越式发展
>1988-1999：野蛮生长，统一思想
>1999-2009：国际市场，理性、主义
>2009-至今：让听得见炮声的人呼唤炮火
2、引入管理变革时华为的业务和管理状况
3、华为成功实现跨越式发展 KSF
4、走对路：引入战略规划和需求管理
5、华为公司战略规划案例分享
>2008 年欧洲区战略规划与实现路径
>2012 年终端 3-5 年发展战略规划与实现路径
第二部分：战略管理体系构建
1、战略部门定位：公司战略部门要成为公司的知识领导者和变革牵动者
2、年度业务计划（CBP）状况
3、制定良好的中长期发展战略的重要性何在？
4、中长期发展战略和业务规划的框架
5、战略规划日程表（SP 部分）
6、战略规划日程表（BP 部分）
7、公司中长期发展计划（CSP）总体结构
第三部分：如何发现和抓住战略机会点
1、五看帮助发现战略机会点
2、客户所在的价值链
3、战略思考和战略洞察
第四部分：产品战略规划
1、产品线、产品族、产品包、市场、细分市场
2、理解产品战略
3、产品战略与需求管理
4、产品战略与其他管理体系的关系
5、产品战略之业务设计
6、客户和市场战略
7、价值客户战略
8、产品组合和平台战略
9、3 年的版本路标规划
10、细分市场和产品组合战略
11、可销售产品清单
12、预研和技术战略
13、降成本策略
14、质量策略
第二模块：产品实现
第一部分：华为研发变革实践
1、企业经常遇到的管理瓶颈
2、IPD 在国内公司的引入和实践效果
第二部分：IPD 核心理念
1、IPD 集成了多个优秀实践，是一套先进的，成熟的研发管理思想、模式和方法
2、IPD 的四个核心思想：把
产品开发作为投资来管理、由市场驱动产品开发、快速高效的推出产品、在设计中构筑质量和成本优势
第三部分：IPD 业务框架解析
1、基于市场需求的产品管理 IPD 总体框架
2、IPD 带来的收益——从偶然的成功到持续时长成功
3、通过建立系统的研发管理体系，实现以规则的确定来应对结果的不确定。
第四部分：产品开发的结构化流程
1、IPD 产品开发流程特点：结构化流程、客户需求驱动、跨部门团队运作、基于事实的决策
第五部分：产品开发的决策
1、产品开发过程的决策评审点 DCP
2、产品开发流程的技术评审点 TR 决策
3、评审是公司战略执行的保证
4、技术评审是产品质量的保证（建立有效的评审机制，避免评审走形式）
第六部分：产品开发的需求管理
1、需求管理的作用：充分挖掘客户需求、关注多方面需求
2、需求收集的重要工具
第七部分：产品开发的技术实现
1、技术体系业务框架
2、产品的业务分层
3、业务/技术架构与组织、流程的对应关系
3、需求分析方法
4、需求管理流程
第八部分：产品生命周期管理
1、生命周期管理是对产品上市到产品退市的全部生命历程的管理
2、生命周期管理的目的、内容以及生命周期管理团队（责任主体）
3、生命周期终止管理
第三模块：产品上市成功
第一部分：营销计划概述
1、产品交付过程中的常见问题
2、MPP 是什么
3、MPP 流程
4、MPP 要解决的问题
第二部分：营销计划总体介绍
1、理解市场
>定义 >总体介绍
>理解市场的战略视角
>理解市场的过程 >市场洞察
>市场洞察之行业分析
>区域/产品总体分析
>重点客户分析 >主要竞争对手分析
>自身分析 >目标设定和资源配置
>案例：产品的市场策略到底是什么？
>理解市场各部分之间的关系
>理解市场主要活动总结
2、管理业务盈利计划
>盈利计划定义 >总体介绍
>盈利计划概述 >市场机会趋势
>假设 >价格点 >收入&销量预测
>盈利计划各部分之间的关系
>管理盈利计划主要活动总结
3、产品上市
>案例：新单板的上市噩梦 >上市的定义
>总体介绍
>上市策略 >产品包发布
>Beta-ESP-GA：定位/独特价值
>早期拓展
>行业准入 >地区&渠道计划
>客户迁移 >营销资料发布内容和时间
>上市之前营销准备度评估检查
>上市各部分之间的关系 >主要活动
第三部分：MPP 组织及运作
1、MPP 相关组织和流程
2、业界标杆企业市场代表的定位和职责
3、市场代表扩展组角色和职责
4、市场代表是 PDT 的 CMO
5、市场代表团队围绕《营销计划》开展工作
6、《营销计划》任务分工
第四部分： MPP-Metrics
1、Metrics
2、营销计划流程的“3311”
讲师介绍
汪 瀛
原华为欧洲商业咨询部副总监、战略 Marketing 规划部无线市场总监
职业经历：17 年战略与
产品管理领域工作经验，其中 10 年华为工作经历，历任欧洲商业咨询部副总监，战略与 Marketing 规划部无线市场总监，Intel 的大客户部经理等职务。4 年管理咨询公司资深专家。在华为工作期间，和多个业界专业咨询公司合作，参与公司中长期发展规划流程的制定，完成超过 20 个商业计划（BP）咨询项目，包括英国 Vodafone、英国 O2、法国 SFR、瑞典 Telenor 等客户，2008-2011 年负责欧洲地区部战略规划和客户痛点分析，并负责管理欧洲地区的战略落地的日常运营。
服务企业：海康威视、浪潮信息、迈瑞医疗、金风科技、思源电气、顺络电子、共济科技、瑞江新材料等。
李 捷
前华为某产品线总裁、PDT 经理、研发部长、产品领域总经理
职业经历：1998 年加入华为公司，从基础研发人员开始，逐步将某产品线从 0 开始运作到 2012年成为 15 亿美金的高利润产品线，2015 年离开华为，历任华为 PDT 经理、研发部长、产品领域总经理等关键岗位，对 IPD 有深刻的理解。
擅长领域：集成
产品开发（IPD）、产品战略及业务规划、产品研发过程流程及研发组织设计、测试领域及质量控制
李军
原华为公司西欧战略大客户部副总裁
职业经历：15年TMT领域工作经验，10 年华为研发和营销工作经验，经历研发，销售，Marketing和战略规划等多个岗位。2003 年远赴非洲，参与华为早期海外拓展、国际体系构筑的艰苦历程，非洲市场取得飞速发展后于 2007 年后进入西欧，专注于高端市场大客户拓展及战略、组织匹配。离开华为后，李军作为高管或联合创始人，先后从事于消费电子、智能硬件、互联网等多个领域，积累了丰富的跨行业经验，致力于为不同行业、不同发展阶段公司在企业组织战略、营销能力及国际化发展多个方面奉献专业价值，帮助企业成功。
擅长领域：战略 SP&BP、组织战略，国际化体系构建与实施，Marketing 与营销。
服务企业：海康威视、金风科技、新国都、汉朔科技、联创电气等
-会议门票-
参会费用：12800元/人，含参会，住宿交通自理。
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