【培训内容】
一、现状与挑战
1、现行(万科)成控套路-目标管理及其局限性
2、成本管理的道和术-测量师/造价咨询和甲方之差异比较
3、商业发展项目&超高层的特殊性及成本风险点
4、思考：
现行成控套路，能满足商业发展项目项目的特殊性吗?
站在商业项目&超高层的挑战前，我们常忽视了什么?
失败&成功的管控模式(以恒基、新鸿基及平安、绿地)带给我们的经验借鉴?
二、成控思路的转变
1、影响成控绩效的内外因素
2、成本管理四重境界
3、数据驱动型成本管理之核心
4、跳出成本看成本-从失败案例说起
5、智商&情商-商业综合体项目管理团队的专业价值究竟该花落何处?
案例1：从两位千亿富豪的对话，看影响成本竞争力的影响因素
案例2：xx商业项目结算超合约价34%之原因和责任分析
提问/交流(1)
三、商业本质：消费者与商户经营法则的运用
(产品策划-土地拓展-方案报建)
1、影响造价因素
商业定位-金融/餐饮/酒店比例、层高、绿建、结构及机电设计取值等;
建筑方案-可租售比、建筑体型、高宽比
地域影响-持力层、风荷载、抗震烈度
分期开发策略
案例3：绿D项目建筑层高对造价/收益的影响及BIM应用
案例4：yy项目结构、机电设计参数取定及对成本的影响
2、管控策略
拿地前功夫：力争的优惠政策、竞品调研
产品定位，招商前置：关注重点
用好并积极发挥专业顾问的作用
设计顾问团及其选择(价值工程应用)★★★
设计与专业顾问整合(1)：包括计划管理、设计任务书、BIM与统一信息平台;
设计与专业顾问整合(2)：设计合约规划、合约管理及顾问团整合、履约评估;
案例5：广州/澳门商业综合体项目-设计、成本、招采与招商等职能的协同和预控方案
3、目标成本编审
编审流程(升级版)
设计指标的审核与验证★★★
(向老板及公司管理层汇报设计方案前，设计+成本+审计部须事先准备的事项)
商业项目建安费测算难点与错误解析
怎样做好商业项目-裙房商业、写字楼、酒店-设计、配置标准和成本对标?
目标成本考核责任书(分阶段和部门)
成果分享：超高层(240-632m)结构含量及垂直交通设计指标比较
案例6：澳门商业综合体项目评审会-设备用房面积、裙房净可租比
四、设计阶段
1、常见的成本风险(设计增值、进度/质量/服务、专项设计不协同、BIM的局限等)
2、管控策略
延伸顾问服务，参与全程咨询;
强化管理前置，开展方案比选;
加强协同设计，减少变更损失;
顾问交叉评审，持续设计优化;
加强过程评估，不错就是有功。
案例7：写字楼标准层层高、结构活荷载、室内温度取值-招商和成本大PK
案例8：桩基、地库梁板、上部结构、幕墙、垂直运输等多方案比选★★★
案例9：如何实现降低33%的含钢量-超高层写字楼结构设计多方案比选
案例10：设计顾问工作履约(过程)评估
五、招标阶段
1、常见的招采风险(恶意低价竞争、不平衡报价…)
2、管控策略
发挥供给侧价值，持续成本优化，试行优化设计+施工的EPC模式★★★
改进评标方法-强化技术与商务标的统筹融合
减少暂定价-模拟清单的过程认价策略
总包与指定分包的利益平衡。
案例11：技术/商务标评审的深度融合--价值工程分析法应用★★★
案例12：总包和指定分包工程的分工和管理职责
附送/成果分享：幕墙工程(深化设计+施工组织)技术标评审表
六、施工及竣工交付
1、常见的成控风险-变更黑洞、结算争议、小业主拆改建
2、管控措施
数据思维和数据驱动策略-变更签证如何有效管控?
动态成本监控的重心、思路、有效模式和汇报技巧
成本预警
全专业管理后评估
案例13：上海、北京超高层项目/成本超支原因分析
案例14：香港恒J地产集团成本动态报告
附送/成果分享：
成本变动原因分析作业指引
各专业管理后评估作业指引。
七、总结
1、您多次参加培训，为什么贵司成控绩效提升不明显?
2、成本管理体系对标&诊断及全面提升策略
3、课后跟进及重点关注事项-设计和成本数据如何沉淀及价值变现?
八、答疑解惑
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2019-09-06 09:00 至 2019-09-07 18:00
