【成都】精装修（目标成本、产品定位、设计阶段、招投标、合约规划）各阶段成本管控（9月21-22日）

【课程大纲】
第一部分：精装修成本体系的建立及案例分析
  一、精装修成本管理存在5大主要问题
    1、缺乏全面规范的目标成本管理体系
    2、成本控制忽视管理重点
    3、成本控制忽视前期阶段
    4、成本控制手段不当
    5、成本管理的宗旨和原则不明确
  二、精装修成本管理的3大误区
    1、企业内部成本控制管理主体管理失误（谁来管）
    2、成本管理对象和内容认识不清（管什么）
    3、成本管理模式没有确立（怎么管）
  三、精装修全成本管控基本4大方法
    1、组织体系的建立健全
    2、目标成本的前置梳理
    3、过程管理的即时监控
    4、管控效果的考核评估
  四、树立全精装修成本管理的8个新理念
    1、成本管理的目的—提高利润
    2、成本管理的对象—全成本管理
    3、成本管理的阶段—全过程管理
    4、成本管理的主体—全员管理（谁-花-谁-控制）
    5、成本管理的方法—目标成本管理
    6、成本管理的指导思想—全过程精细化
第二部分：精装修目标成本管控及案例分析
  一、目标成本的分类
    1、拓展版、启动版、方案版、施工图版和预结版。
    2、建立目标成本的管理标准
       案例：表格呈现
  二、精装修成本的源头管控要点
    1、项目定位
    2、设计控制
    3、招标采购
    4、合约规划
    5、工程实施
    6、维修服务
    7、竣工结算
三、项目无效成本产生的原因分析及管控措施
    1、销售环节—销售承诺、告示
    2、设计环节—设计失误点分析
    3、招标环节—清单编制的无效成本分析
    4、施工环节—实施的成本分析
    5、付款阶段—超付的因素
    6、结算阶段—预算失误、结算失误
    7、无效成本的总结
第三部分：精装修各个阶段的成本管控及案例分析
  一、精装修产品定位阶段的成本分级管控
    1、产品定位的前置条件
    2、精装修项目的成本分级适配管控
       案例：标杆企业的产品分级成本适配标准
       标杆企业住宅精装成本分级
  二、精装修设计阶段的成本成本管控
    1、方案、设计、施工图设计阶段的成本测算和分解
      （方案设计阶段是设计阶段成本控制的重点）
    2、设计中的成本控制四大原则
       案例：标杆企业示范区限额范围和计算口径统计表
    3、设计变更的三个控制策略
  三、精装修招投标、合约规划阶段的成本管控
    1、招投标环节成本（造价）管理跟踪关键点
    2、招标中工程量清单编制常见错误及应对策略
       案例：某国内地产公司地暖施工出现的问题
    3、新形势下招投标阶段建设单位计价注意事项
    4、工程招标中标后的后续5个工作及合同交底要点
  四、示范区、批量精装修施工实施阶段的成本管控
    1、土建移交的4个管控
    2、样板房阶段的成本管控
       如何解决样板间成本超标问题
       如何保证样板间测算准确
       案例：国内某地产企业的成本复盘分析
    3、施工过程中的变更签证的管控
       三大规避妙招
       图审重点管控
       规范签证变更流程及时获取动态成本数据
       签证变更流程四大原则
       保障过程资料完整做好变更原因分析和总结
       有效签证单要规避的10个风险种类
       一房一验收的成本管控
    4、售后服务阶段的成本管控
    5、结算节点成本管控5个要点
第四部分：精装修材料招采管控体系及案例分析
  一、新形式下的招标采购发展趋势
    1、高度集中化、规模化；
    2、供应链战略合；
    3、集采价值较大；
    4、物料配置标准化
    5、招标采购与成本管理一体化管理
    6、计算机系统管理
  二、批量精装修材料采购的现状和措施
      互动：批量精装修材料采购存在那些问题
    1、材料采购管理体制不健全
    2、材料采购管理专业水平
    3、缺乏详细的材料采购计划
    4、材料采购溢价谈判能力弱
    5、材料采购台账不精细
  三、甲供直采主要痛点、难点及措施
      痛点、难点：
    1、材料采购管理体制不健全
    2、材料采购管理专业水平弱
    3、缺乏详细的材料采购计划
    4、材料采购溢价谈判能力弱
    5、施工单位的抗性
    6、管理难度增大，多方交叉作业，供货及时性协调难
      解决措施：
    （1）建立健全的材料采购管理制度
    （2）多维度组织人员培训和考核
    （3）建立材料采购信息系统
    （4）建立资源战略合作机制
    （5）建立资源战略合作机制
    （6）建立资源战略合作机制
  四、甲供直采的意义
    （1）短期效益：
      降本、提效、保质、统一品牌
    （2）长期效益：
      影响力、资源共享、标准化
  五、招标的几种形式及优劣性分析
    1、征婚=公开招标
    2、相亲=邀请招标
    3、自由恋爱=定向议标
    4、一见钟情=直接委托
  六、材料设备类（战略供方）管理
    1、明确供方范围和各部门职责
    2、战略供方的管理程序
      a、分级管理原则
      b、新供方准入
      c、新供方考察及等级评定
      d、供方考核
    3、战略供方信息汇总、整理归档
    4、战略供方激励与处罚
      案例：战略供方管理的相应表格附件
  七、材料设备类（战略集采）管理
    1、明确战略集采各部门的职责
    2、战略集采的工作原则
    （1）互惠互利的原则
    （2）长期稳定的原则
    （3）诚实守信原则
    3、战略集采的工作程序：
    （1）成立战略集采工作小组
    （2）集采分级
    （3）新建集采
    （4）战略集采年度规划及计划
    4、战略集采实施：
    （1）招标采购
    （2）比价采购
    （3）战略集采成果管理
    （4）战略集采项目供货
    （5）战略集采供方沟通与维护
    （6）战略集采供方履约考核及评价
    （7）战略集采的合作终止与续约
  八、材料设备（物资类）采购管理
    1、物资采购模式分类；
    （1）集团战略集中采购
    （2）区域集中采购
    （3）项目分散采购
    2、物资采购方式：
    （1）招标采购
    （2）比价采购;
    （3）直接委托采购
    （4）零星采购；
    3、明确各部门职责分工：
      A、产品管理中心部的职责
      B、事业部产品管理中心部的职
      C、项目公司成本部的职责
    4、物资类采购的工作程序：
      A、物资采购计划管理
      B、采购模式及方式的确定
      C、供方考察与选择
      D、物资采购合同管控
      E、材料设备验收及变更管理
      F、物资供方考核
    5、物资类采购档案资料管理
  九、如何划分材料的供应范围
    1、甲供、甲指乙供、乙供材料的明细范围划分明确
      案例：某地产企业的材料供应范围分享
      某房地产企业的甲供直采清单及供货周期分享
  十、供直采材料施工损耗如何控制
    1、设计图纸交底明确
    2、现场放线到位
    3、建立材料施工损耗率的参数指标
    4、材料出厂到工地现场的过程管控
      案例：标杆企业的损耗率的指标分享

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