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会议详情 |
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推荐会议：2024品牌万里行暨品牌引领行动研学班（5月北京）
发票类型：增值税普通发票 增值税专用发票
【课程背景】
华为公司从1987年的2万元资本起家，短短的30多年时间，发展成今天的20万员工、年收入近10000亿人民币、通信行业全球排名第一、手机行业全球排名第二的全球化大型公司。
华为这艘巨大航母的驾驶团队，上百位副总裁几乎无一例外的都是在公司创立的两三年里加入的，您的企业几年了？
员工要成为奋斗者，在华为需要申请和批准，这究竟是用什么来驱动的？
华为如何由当初的小民企生存下来、 华为在开拓市场的过程又有哪些值得我们企业去学习的（企业共性点），以保证业绩能够持续翻倍增长：
一个原子弹方向基本正确，差1公里也能摧毁城市，但一个手榴弹差10米，就是浪费弹药，中小企业的体量就是手榴弹，更要战略导航精准才能产生效果。中小企业因为没有资源，所以更要重视资源投入的方向，也更要学习战略的方法和工具，用学习来弥补资源短缺。
丢掉一次战略机会，可能就功亏一篑，而好的战略同时也是公司最大的“增长”牵引力，好的战略制定和战略执行，是一家企业不可缺乏的两个核心能力。
战略---企业经常性是在做跟跑者，蛋糕总是第三、四个拿，问题是没有看清行业发展方向，只能苦等，不能主动出击，缺工具，看不到机会点和风险；
华为从西方管理咨询引进了战略管理方法论和模型，并经过30多年的实践，产生了实际效果，形成了成熟的打法。本次公开课导入华为优秀做法，实践出真知，动手胜道理！老师站在中下企业角度考虑，萃取一套适合中小企业的战略到落地工具表格，通过核心点讲解和实战演练，引导企业家现场动手，企业家自己思考自己业务，自己输出自己企业的战略到执行的作战地图1.0版，为自己的未来增长明方向、给动力。
通过人员激励--“以奋斗者为本”的核心理念，给火车头加满足够的油，背后的逻辑及操作方式，就是激活组织活力，让战略能够落地。
【课程收益】
【课程逻辑】
以变革为核心的价值定位： 方向大致正确，组织必须充满活力！BLM
以客户为中心的创造价值： 客户是我们唯一的价值（现金）来源！LTC
以结果为导向的评价价值： 只有科学的评价价值才能合理的分配价值！OKR
奋斗者为本的分配价值： 激发个体·激活组织·实战战略！TUP
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第一天 （姜尚） |
从战略规划到执行 |
一、差距分析：复盘，找到不增长的根本原因 1、业绩差距（差什么，差多少，根因是什么，破局点在哪里）
二、市场洞察：如何增长，机会在哪里？
三、目标制定：明确公司2021年度目标 1、确定公司级平衡积分卡指标项
四、任务制定：做什么才能达到
3、确定公司级重点工作和关键绩效指标KPI的联动 4、确定公司级重点工作责任矩阵分解
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第二天 上午 （洪千武） |
TUP 动态股权激励
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学习华为落地TUP动态股权激励： 学习华为TUP动态股权的思想和理念，原则与导向，探寻一个适合本企业的TUP动态股权激励方案（方案模板下发） 方案设计：顾问导师选出的企业模拟辅导方案设计 1）TUP动态股权激励方案落地9步法 2）TUP动态股权激励方案关键点梳理与落地 选出一家企业模拟落地TUP方案 TUP的进阶： TUP与ATUP：获取分享制外延，构建共创共赢的产业链生态圈 1）如何构建外部的“民兵”团队，一杯咖啡吸收宇宙能量 2）如何落地方案和算法来整合外部优质资源，一桶浆糊粘接世界智慧 3）TUP和ATUP的进阶，构建内外部资源的命运共同体 4）公司顶层架构设计与一级公司、二级公司、三级公司的体系搭建 |
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第二天 下午 （洪千武） |
ATUP 管理法则 |
华为整合上下游成功实践 华为ATUP：哈勃投资案例 华为通过哈勃投资对外投资，整合上下游资源，打造华为生态； 一份适合您企业的ATUP方案 设计ATUP方案: 基于企业的战略解码，确定ATUP动态股权激励对象、目的，动态周期，增量来源； ATUP九定： 1）定对象：和谁合作？ 2）定目的：企业3-5年战略目标筛选 3）定周期：战略目标周期分析 4）定来源：“增量”奖金创造来源 基于成功考核（论功），确定ATUP动态股权激励股数，考核； 5）定股数：岗位价值贡献 6）定考核：ATUP股数考核方法 基于企业的战略假设，确定ATUP动态股权激励分红，分配和退出机制； 7）定年度分红：数据测算模型建立 8）定期末分配：数据测算模型建立 9）定机制：ATUP份额管理与退出机制 ATUP落地案例分析 不同类型企业TUP落地实例:
杭锅案例： 如何与高校、其他锅炉企业合作开发能源项目，促进了转型与增长； 北昂案例与深圳房地产案例； 动态股权综合运营，对内激励，对外整合 TUP与ATUP综合运用：分配促进构建企业内外一体的命运共同体 |
洪千武
《OKR管理法则》作者
华为TUP股权激励实战顾问
华为IBM、Hay Group项目组成员
华为海外代表处AT成员
2005年入职华为人力资源管理部
华为总部人力资源管理部（集团人力资源部）：
负责干部部长绩效管理工作，整个人力资源体系绩效管理工作。参与IBM和Hay Group人力资源咨询项目，负责绩效管理和任职资格项目中翻英工作，并向海外地区部推广落地。
华为巴基斯坦代表处（重大战略性代表处）：
以总部人力资源专家身份支持巴基斯坦代表处，HRBP第一次成功落地，支撑了华为第一个5.5亿美金订单的交付。
华为拉美片区（委内瑞拉战略性代表处）：
负责拉美片区干部任命、绩效管理、任职资格、人岗匹配工作，负责委内瑞拉代表处人力资源和行政工作。组织并落地华为第一次给海外本地员工发放美金的薪酬变革项目。
落地拉美片区第一场干部自我批判大会，干部三权分立，干部后备队等干部管理工作。
人力资源管理和股权激励TUP，包含企业中长期激励TUP设计、战略性人力资源体系建设、绩效管理、职位职级、任职资格、培养体系建设。
华润江中、特变电工、北京天瑞金地产、广西恒大集团、深安地产、国药天寿、中国移动、邮政储蓄银行、宇通客车、京泰防护、华迅伟业、华采物业、福泽润生等。
姜尚老师
15年华为组织流程变革和绩效管理经验、6项华为大奖（个人奖+团队奖+天道酬勤奖）
原华为金牌团队领军人、华为组织变革专家
华为大学干部训战策划者、工信部管理咨询专家、国家一级企业培训师
讲师简介：
华为14年采购供应链经验，接受IBM和丰田顾问指导，参与IBM顾问ISC项目，03年开始接受丰田顾问训练辅导，是华为第一条标杆整机生产线的Leader
华为海外、国内供应链变革推行者：2003年前后担任无线产品供应链经理，推动华为端到端全流程供应链交付改善，是华为供应链专家、核心工程工具专家。2011年任海外东南亚工程交付服务标准化组长。累计在华为主导实施重点效率提升、采购供应链、流程优化项目30多个，节省成本5千万元，为华为培养管理者和供应链人才300多人
专业领域：
《构建生生不息的文化落地机制》、《锻造聚焦商业成功的干部队伍》、《客户驱动的战略制定和执行》、《机制对准商业价值的流程与组织变革》、《利出一孔的绩效与激励机制》
服务的企业：
国家电网，南方电网，华润集团，中车集团，中国建筑，中国交建，中烟集团，中石油，中石化，中国电子，海尔，海信，飞鹤奶粉，农商行，建设银行，工商银行，太平保险，太平洋保险，中国人寿，碧桂园，奥园地产，金茂地产，中梁地产，万科地产，绿城地产，oppo，小米，美的，京东，广州地铁，韶音科技，豪恩声学，奥马冰箱，松堡王国等
| 票种名称 | 价格 | 原价 | 票价说明 |
| 会务费 | ¥4980 | ¥ | 含午餐、讲师费用、资料费、场地费等 |
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