《促进业务，提升绩效——非人资管理者必备的部门人才“选、育、用、激、留”实战技能提升》实战研修班

-会议内容-

【课程背景】

       企业人力资源管理工作的品质不仅取决于人力资源管理部门，同时也取决于广大的用人部门！人才选用育留的主体是用人部门，在企业中真正从事人力资源管理工作的管理者是各个直线部门管理者，无论是从人才的甄选、培育、使用，到留住人才，都是由直线部门管理者执行的。但是现实却是——直线部门经理和人力资源部在员工的“选、育、用、激、留”工作职责划分上存在较大分歧！导致很多非人力资源部门的管理者往往对人力资源工作会抵制、推诿、不支持！这种现状直接导致了公司绩效无法顺利完成、人员大量长期流失、无法调动员工积极性、人资管理工作者有心无力，无法发挥功能！这已经成为了高速发展中企业普遍存在的困扰！难道面对这个问题，人力资源部和高层领导就真的就无能为力吗？

       面对这样的问题，唯一的出路是提高部门经理的人力资源技能！

       企业的人力资源管理问题其实都是人力资源部门和直线部门共同完成的，双方不是对立，而是分工协作的关系。非人力资源部门的管理者就是本部门的第一人力资源管理者，必须掌握有关非人的人力资源管理知识和技能！但是非人力资源经理往往是因工作业绩或工龄得以晋升，他们对人力资源管理认识不清，易造成人才流失，影响企业的整体发展！据统计，如果各部门经理都具备一定的人力资源管理知识，企业的综合效益将提高40％！

       因此，让直线部门管理者了解人力资源管理的基本知识是十分有必要的。《非人力资源部门经理的人力资源管理》课程，系统讲述管理者如何扮演好第一线人资管理的角色，学习实操最佳的人资技巧方法，打造高绩效团队！

【课程收益】

1、帮助非人资部门经理掌握必要的部门人才选、育、用、激、留的技术与技巧；

2、帮助非人资部门经理了解企业人力资源和企业经营战略的关系及重要性；

3、增强非人资部门经理与HR部门协调合作的意识和能力；

4、 帮助非人资部门经理系统地学习人力资源管理的相关知识和操作技能；

5、提高下属对非人资部门经理的满意度；从而提高非人资部门的总体绩效。

【课程方式】

知识精讲+案例分析+小组讨论+分组训练+现场答疑+辅导落地

【建议学习对象】

企业高层、各直线部门负责人（总监、经理、主管）、人力资源部长/经理/主管。

【学习内容概览】

第一部分 非人资部门管理者做好部门人才管理的认知定位篇

一、构筑企业级人力资源管理的大平台。

（一）企业经营的是“人”。

（二）每一位用人部门经理都必须成为合格的“人力资源经理”。

（三）用人部门与人力资源管理部门的合作与分工

第二部分 非人资部门管理者做好部门人才管理的实操技能方法篇

二、“选得准”人——如何做好部门人才的甄选？

方法： “招”和“聘”是两回事。

（一）“有人可选”是“选准人”的基本前提。

案例&方法：用人部门如何发挥作用，以防范候选人短缺而降低录用门槛。

（二）人才甄选

方法：育不出人、用不好人、留不住人，往往是因为没有选准人。

1、把握人才甄选的本质。

方法：事和、人和与神和——从三个层面判断候选人的“人岗匹配度”。

方法：精准人才需求定义——在甄选前“绘制”候选人的“标准画像”。

案例&方法：把握住最关键但又最常被忽视的要素，识别出志同道合的战友。

2、面试方法与技巧

案例&方法：面试问题“五维”设计法

——系统化、重点化、针对化、目的化、深度化

案例&方法：运用面试经典“七问”，识别高绩效人才。

案例&方法：STAR面试法——行为事件访谈法（BEI）的具体运用

案例&方法：编制并持续完善面试题库。

案例&方法： 运用“ALL（问 & 听 & 观）法则”，综合审视候选人。

3、人才甄选的其他多种方法与工具

（三）人才录用决策

案例&方法：提升人才录用决策质量的四大关键操作

三、“育得出”人——如何做好部门人才的培养？

案例&方法：业绩不是考核出来的，能力不是激励出来的。

            ——华为“六大经营系统”告诉我们做强企业的秘密

（一）强责任。

工具&方法：让培训效果落地的“九宫格”

——上级管理者是培育下属的第一负责人。

方法：管理者在人才培育中对下属的“五级支持”

方法：管理者在人才培育中需实现的“四个转变”

（二）当教练。

方法：“学中干、干中学”是最有效、最经济的培训形式。

——把握日常辅导下属的最佳时机。

方法：管理者对下属实施工作反馈的“三个层级”

方法：基于情境领导（Situational Leadership）理论II，根据员工“成熟度”选用不同的培训策略。

案例&方法：非成熟员工“TRE”三步辅导法

案例&方法：运用不同的培训方式方法，持续提升成熟员工，使其勇攀新高、永创佳绩。

方法：人才复制路径

——运用管理者思维模式（时间、空间延展），放大培训效果，强化组织沉淀。

（三）做教官。

方法：“三化”培训管理法

——培训内容体系化、培训形式丰富化与培训管理规范化

1、培训内容体系化。

方法：人才配置“333”模式

案例&工具：某企业《岗位培训内容列表》

方法：运用“学习地图法”与“业务推动法”设计培训内容，使其上接战略、下接绩效。

案例&方法：“华为任职能力体系调整”带给企业培训内容的启发

——基于“目标达成、业务改善与员工发展”的培训内容设计

案例&方法：某企业人才快速育成系统

2、培训形式丰富化。

案例&方法：让团队成为自成长、自发展的智慧型组织，使员工在我们团队更容易成功。

——链接业务，运用多种形式，构建与完善团队知识管理体系。

3、培训管理规范化。

案例&工具：明内容、定日期，将培训严格落实至每一名员工。

——某日资企业运用的《单体员工培育计划表》&《部门员工培育预定表》

案例&方法：关注培训效果评估与落地实操。

——柯氏四层培训效果评估模型

——工具：让培训立竿见影出效果的《行动计划表》

四、“用得好”人——如何做好部门人才的管理？

（一）常见的用人误区与化解方法

案例&方法：天下无不可用之人。

——职责分工不清、任务目标模糊、鞭打快牛、不会授权、粗暴处理下属失误、对员工赏识不足、无意识压制下属……

（二）管理是严肃的爱。

案例&方法：深度理解“人性化管理”真谛，谨防管理打折扣。

案例&方法：曾国藩带兵之道——用兵“狠”，爱兵“切”。

——如何带出一支既有战斗力，又有凝聚力的员工队伍。

案例&方法：提升管理力度，下属可能会有过激行为（甚至离职），怎么办？

（三）因人而异，异中求同。

案例&方法：透视“新生代员工管理”本质，把握成功用人的普适规律与关键方法。

方法：管理人，运用法定权力是基础，提升对下影响是关键，赢得尊重与信任是根本。

（四）筑台造域，赋能员工。

案例&方法：越有本事的下属，个性越强，越不好管，怎么办？

案例&方法：运用一个表单，充分调动团队活力、凝聚团队智慧、形成团队合力。

案例&方法：筑做事平台、造做事场域，为下属实施组织赋能。

（五）改善员工绩效管理。

方法：员工绩效管理“四部曲”

——绩效管理不是减分、扣钱、压担子，而是帮员工挣钱，并且持续提升员工挣钱的能力与工作的意愿。

方法：业绩目标之“九定”

——定业绩指标、定目标值、定指标权重、定得分规则、定信息来源、定考核周期、定路径举措（计划）、定考核关系、定奖惩政策

方法：承载企业战略（年度经营目标）、规范运营管理与改善员工执行的业绩指标体系

案例&方法：员工绩效管理工作“1+1+N”实效推动模式

——把握绩效管理根本目的（发展企业、提升员工），使其收获上上下下的认同。

五、“激得活”人——如何做好部门人才的激励？

案例&方法：谨防“激励匮乏症”。

（一）基于需求做激励。

方法：经典激励理论均源自对需求的研究。

——马斯洛需求层次理论、期望理论、双因素理论、公平理论

案例&方法：把握员工工作中的三大根本需求，提升激励效果。

（二）坚持原则做激励。

案例&方法：激励员工的“四大关键原则”及其具体应用

（三）多种形式做激励。

方法：不要把下属培养得只认钱——“酬”与“薪”是两回事。

案例&方法：如果钱能搞定一切，管理将会变得异常简单。但，钱搞不定一切！

——纯薪资激励的弊端

——重视非物质激励（目标激励、工作激励、晋升激励、支持激励、赞美激励、尊重激励、宽容激励、情感激励、沟通激励、榜样激励、竞争激励……）

六、“留得住”人——如何做好部门人才的保留？

（一）切勿“重招人，轻留人”。

案例&方法：不是人难留，而是未曾留。

工具：  盖洛普Q12

（二）人才保留模型及实操应用

方法&工具：EPP人才保留模型（人才保留“四维（4D）”模型）

——何时开始留人？留住什么样的人？如何留人？确实留不住了，该怎么办？

方法：留人，到底要留住的是什么？

——做企业，赢在组织；做人力，胜在体系。

——把握企业人力资源管理“真谛”之所在。

【主讲专家-实战派人力资源管理专家：李彬老师】

资历背景：

硕士研究生， 国家高级人力资源管理师，国家绩效改进师，国家人社部HRTP命题专家与长期讲师，中国人力资源开发研究会会员，日本产业训练协会（TWI）MTP—TTT（6单元版）首批认证讲师，美国美世（WILLIAMM MERCER, IPE）国际职位评估师，国家工信部、国家人社部、国家经理人研究中心、亚太经合组织(APEC)特约专家， 北大、清华、中科院、浙大、武汉大学、中山大学等知名高校客座教授（特聘讲师），中国纺织企业家联合会、中国医药行业高级经理人论坛、海尔大学特聘讲师，网易 & 中华讲师网联合评选“中国百强讲师”，数家企业外部董事与管理顾问。二十余年知名企业人力资源中高管实战经验，曾任：沪市主板上市央企——大唐电信人力资源经理、沪市主板上市民企——步长制药集团人力资源部长、世界500强外企——正大集团中国区总部薪酬绩效总监、摩美德制药副总裁（人力资源）。

出版著作：《极简绩效管理法》（广东经济出版社）

主讲课程：

系列Ⅰ：企业经营与绩效管理

《盯住绩效做管理——基于战略（经营目标）达成的绩效管理》（2天）、《战略解码——将企业战略转化为全员每天的行动》（1天）、《员工绩效管理“四部曲”》 （2天）、《手把手帮你做考核——员工绩效目标设定与考核表制作》（2天）、《从“战略解码”到“考核落地”——企业经营与绩效管理全面解决方案训练营》（3天2夜）、《让OKR与KPI共舞》（2天）、《“OKR（目标与关键成果法）”落地实操》（2天）。

系列Ⅱ：管理者素养与管理技能

《干部强，则企业强——MTP（管理者角色定位与管理技能提升）》（5天，可分期或选择相应模块执行）、《目标与计划管理》(管理者版)（1天）、《非人力资源经理的人力资源管理》（3天 / 2天）。

系列Ⅲ：人力资源管理

《战略人力资源管理——企业人力资源管理的重点把握与难点化解》（3天 / 2天）、《薪中有术——薪酬体系建设与人力成本管控》（2天）、《岗位价值评估实操训练》（1天）、《基于效果落地的培训体系建设》（2天）、《培训需求调查与年度培训计划编制》（1天）。

部分服务客户：

培训企事业单位：北京大学、清华大学、西安交通大学、清华大学、北京大学、浙江大学、中山大学、亚太经合组织（APEC）、中科院、中关村、国家职业经理人研究中心、国家民用航天基地、国家软件产业基地、贵阳国资委、南宁国资委、济南工信局、南京江北新区、西安高新区、桂林高新区、贵阳高新区、国家（杨凌）农业高新示范区、全国职业经理中心、中国纺织工业企业家联合会、中国医药高级经理人论坛、以岭制药、步长制药、好医生药业集团、天津医药、葵花药业、力邦制药、华润医药、珍宝岛药业、华中药业、南方工业集团公司（兵装集团）、中航工业、中船重工、海尔集团、潍柴集团、长春一汽、中国铝业、攀钢集团、东方集团、东方雨虹、顶益集团、中国移动（成都）、中国电信（甘肃）、中国联通（北京）、中航信（集团）、源启科技（武汉）、南京普旭、博达软件（西安）、力邦营销、中石油（青海、长庆）、中石化（西南局、陕西）、国家电网（新疆、甘肃）、南方电网（广东）、大唐电力（山东、河南、陕西）、中国华电、华润电力（南京）、福清核电、西山煤电、贵州燃气、中节能太阳能、中电投吉电、新天新能源、北京住总、江苏港利、水电三局、水电八局、成都五建、中国九冶、陕西十一建、奥园地产、贵阳宏立城、中邮人寿、中意人寿、 长城人寿、上海农商银行、齐商银行、黄鹤楼集团、广西烟草、西北农林科技大学、北京燕达医院（三甲）、华美医院、富隆医美、大明宫遗址公园、曲江文旅、北京空港、李宁（中国）、学而思教育、西安地铁、贵阳公交、中核工业、大唐电信、航天动力、成飞、中国电科、爱默生、长安汽车、悦达起亚、重庆嘉陵、彩虹光电、山东莱钢、昆仑工业、五粮液集团、茅台学院、塔里木油田、上海燃气、秦山核电、海南核电、重庆电力、贵州电力、吴忠热电、东方航空、萧山机场、太平财产保险、齐商银行、华夏银行、齐鲁证券、南京水务、杭州公交、广西出版、富丽达集团、龙发装饰等。

顾问&咨询企业：中航工业（富士达射频）、中国电信（甘肃万维）、香港雅琪（吹塑）集团、深圳普拉托、东风机电、金地集团、西格玛建设集团、临潼建设集团、富隆（香港）、绿迪投资控股。

-主办方介绍-