以客户为中心、以目标为导向的战略管理

-会议内容-

培训收益

了解某高科技领军企业跨越式发展的核心因素,其中战略管理起到哪些关键的作用


了解某高科技领军企业当年引入某咨询公司设计的战略管理方法和框架,并了解制定的中长期战略规划和年度业务规划的背景、原因和意义。 


了解某高科技领军企业是如何逐步构建以客户为中心、以目标为导向的战略管理体系。

了解某高科技领军企业如何建立强大的市场洞察MI(Market Intelligence)体系,指导公司高效发现和聚焦战略机会点,并通过业务设计的方法论对战略机会点进行深入研究。

了解顾问老师结合国内企业内化和实操后的中长期战略规划SP和年度业务计划 BP 的方法论、工具和目标,了解如何帮助中国企业将艺术的战略思考和战略洞察转变为可落地实施的战略规划(目标、策略和行动计划)。 


了解某高科技领军企业如何有效地以目标为导向,将战略机会点高效且有效地落地,转化成公司的明星或金牛业务,这个落地过程的核心原则有哪些。

了解顾问老师结合科学的战略解码的方法以及实践的经验,将业务目标分解成组织KPI和高管的PBC 
。

培训特色

实战性:讲师有产品开发、需求管理、产品管理、销售、战略规划等跨部门 的工作经历,经历了某高科技领军企业高速发展过程中战略管理和战略规划 的演变过程,见证了战略规划对其发展起到的关键作用, 并实操和管理了多 年的战略规划。 


互动性:启发式教学,讲师通过案例讲解以及提问引导学员思考并反馈,激 活学员间的沟

   通与讨论。 


实用性:课程讲解中会基于实际案例展开,深入分析战略规划对公司构建核心竞争力起到的实际作用,并且会结合实际案例和演练来分享战略规划过程 中实用的工具、方法和模板。 


培训对象

董事长或 CEO、CTO、CFO、人力资源部总裁、战略规划总裁、产品线总裁、销 售总裁、中层管理者等。

课程大纲

1 HW 过去 29 年的跨越式发展

HW过去29年的跨越式发展 


HW核心业务高速稳健发展,始终专注商业本质 


HW跨越式发展的关键成功因素 


战略规划帮助HW在快速发展中“走对路” 


2 战略规划案例分享

XX公司欧洲区3年(2009-2011年)发展战略(销线) 


XX公司消费者BG的3年(2013-2015年)发展战略(产线) 


3 HW 战略管理演变过程

HW战略管理和战略规划历史演变过程 


2001年启动的年度业务计划(CBP)的背景以及问题 


2001-2005年市场环境和业务发展需要HW构建新的战略管理流程


战略规划和战略规划部门在HW的定位 


优秀的中长期发展战略(SP)和年度业务计划(BP)对公司发展有哪些重要性 


2009年,引入业务领先模型BLM,期望提升战略执行的领导力和执行力 


4 HW 战略管理体系分享

4.1. 战略管理流程体系概述

 战略管理和战略规划的核心理念

 战略管理流程的五大模块 


 战略管理流程(DSTE)架构全景

 
战略规划(SP&BP)编写框架模型(五看三定模型) 


 中长期战略规划SP和年度业务计划BP如何有效衔接

 业务战略执行力模型BEM:通过制定合理而明确的组织KPI来保障战略的落地和执行


 确定组织绩效目标之战略解码 


 战略管理的关键活动就是做好以下两“点”:战略机会点和战略控制点 


4.2. 战略洞察(MI) 


市场洞察(MI)之关键要素


战略洞察(五看)的工具和方法

看行业:价值转移驱动因素举例 


看市场:用市场地图评估客户购买和决策流程

看市场:通过分解客户的完整购买行为来分析市场需求


看客户:从客户的系统经济学来看客户和需求,客户和需求是处于变化中的

看竞争:全方位分析竞争对手


看自己:用商业模型画布( Business Model Canvas )分析自己


输出机会点:通过SPAN图判断机会的优先级

战略思考和战略洞察的核心输入

4.3. 中长期战略规划(SP)

业务设计能帮助企业有效抓住机会点 


“战略专题研究”流程是更加深入的业务设计,可针对现有业务或者新业务制定创 
新而且深入的业务设计 


价值驱动的业务设计是经过验证且有效的方法论,可用于战略专题的深入研究 


战略控制点:5种竞争优势可以成为业务设计的战略控制点 


战略控制点举例 


战略控制点案例分享:HW无线业务通过两次转型构建了强大的战略控制点 


战略控制点案例分享:HW无线业务构建战略控制点之关键成功因素KSF 


中长期战略规划(SP)模板提纲
研讨一: OPPO R 系列手机和华为 Mate 系列手机之业务设计和战略控制点分析。 


4.4. 年度业务计划(BP) 


中长期战略规划(SP)和年度业务计划(BP)的关系

年度业务计划BP的流程框架


年度业务计划(BP)模板提纲


年度业务计划BP之行动计划汇总

4.5. 战略落地和战略解码(BEM) 


 4.5.1 抓住战略机会点的关键要素

HW如何抓住战略机会点之案例分享


HW抓住战略机会点之关键要素


战略落地思路:通过战略管理流程推动战略高效且有效地落地

从“虚”到“实”: 战略到运营逐层分解


以客户为中心的流程化战略与运营管理体系

4.5.2 价值创造决定价值分配(KPI制定)

核心原则:价值创造决定价值分配 


每个运营驱动因素以及价值都会受到公司各个层级实施的战略和关键举措的影响 


 财务和价值驱动业务设计相挂钩,业务设计的组成部分是选择能够创 
造价值的投资的基础

 价值驱动树状图——与业务设计相挂钩 


价值驱动树状图——与KPI相挂钩 


将最为至关重要的 KPI 汇集在一起,建立管理仪表盘 


4.5.3 战略解码步骤和方法(BEM) 


战略管理体系中的“两次战略解码”

业务战略执行力模型 BEM


引入 BEM 方法的效果:极大提升战略执行和落地

BEM战略解码逻辑
 BEM战略解码“六步法”


第 1 步:明确战略及战略描述


第 2 步:导出中长期关键战略举措(CSF)

第 3 步:导出战略衡量指标


第 4 步:年度业务关键措施&目标导出


第 5 步:年度业务关键措施&目标分解 


第 6 步:年度重点工作导出


研讨 2: 结合现场参课企业的核心产品分析其业务设计和战略控制点。

-主办方介绍-

深圳市睿正达企业管理咨询有限公司

深圳市睿正达企业管理咨询有限公司（以下简称睿正达咨询），聚焦客户面临的市场挑战与竞争压力，专注为客户提供以市场需求为导向，涵盖战略与运营管理（SP&BP）、市场营销管理（MM）、集成产品开发（IPD）、组织能力建设（NVQ）四大体系的专业咨询与培训服务，帮助客户构建高效管理体系，构建可持续发展的核心竞争力，增强客户中长期优势，助力客户实现长期有效增长。 睿正达顾问由原IBM、华为、腾讯、中兴、军工等国内外知名企业的高管与专家组成，具备战略、运营、营销、研发、人力等多个领域的专业服务能力，拥有十多年各类企业推行管理变革的经验，对企业发展过程中的实际问题有深刻的见解和丰富的实操经验。公司顾问具有讲师及咨询顾问双重身份，避免了顾问在咨询实施中讲解不清，不能使咨询客户理解一致的局面，同时，我们的顾问在授课过程中，多年的咨询实施经验可以保证培训过程中不会出现“一家的经验讲千万家”的问题，保证了课程的针对性和落地。