2019价值导向工程管理核心要点把控与标杆房企经验借鉴培训班(11月深圳班)

【课程大纲】

一 新形势房地产企业管理面临的挑战

新形势下的五个挑战：高周转-装配式-民工荒-大房企下乡-宏观环境

讨论：工程、成本、设计、营销、人力财务(5小组)如何应对挑战

什么是价值导向的工程管理：成本优化-营销武器-质量提升-楼盘形象

展示：某企业战略地图在工程职能上的分解，与价值导向的异同

案例：龙湖质量管理部分流程分享

二 房地产工程管理主要阶段与核心要点

工程管理四大阶段简介：项目前期阶段-准备阶段-实施阶段-收尾验收与交付

展示：龙湖项目工程管理大纲

项目总平面策划。一次策划关键点：工程实施便利、营销动线流畅、成本关注、关注红线外情况。二次策划关键点：防水是否先做-回填路线。三次总平面策划点：备用交通线-各分包场地-临设拆除。

案例：某项目的一次总平面策划图

景观示范区与样板房管理核心要点

进度管控。责任划分，确定范围-设计、成本、工程(三方)采取的技术、经济、组织措施

质量管理。责任划分，质量标准-常见问题-原因分析-三方责任划分-过程控制

安全与正常使用。常见安全问题，施工管控-开放管控-责任分配

讨论：还有哪些重要问题?

基础与土方阶段文明施工。管理重点：泥浆、扬尘、道路、围挡开口，中字头与承包老板类总包管理难点。(总包进场不小于20天准备时间，甲方三通一平提前完成，总包工作-平面规划、道路、围挡、办公、宿舍实施，支护降排水)

案例: 某项目工程启动会分享

主体阶段的质量安全管理。最简单也最容易出问题!人机料法环哪个是质量管理的关键?样板先行为什么仍然问题很多?此阶段安全文明施工如何抓住重点?

装修与管网阶段的冲突问题。如何解决工作面、移交质量、水平与垂直运输、成品保护与文明施工等问题。

讨论：各阶段营销、设计、工程等是如何进行车位去化的?

验收与交付阶段的印象管理。如何对主管部门进行印象管理，如何做好工地开放与开放后管理，如何解决收尾整改慢?交付时如何保证快速维修?

展示：某项目收尾问题检查表、某项目交房组织

三 房地产进度管理主要方法与核心要点

展示：万达某项目计划、龙湖全景计划

讨论：这样的模板有哪些作用?公司与部门的计划，哪些地方比模板好，哪些要向模板学习?

常见进度延误的三大因素与对策。三大因素：甲方原因(图纸、招标、手续、资金)，施工方原因，外部原因。前期与后期的进度延误主要在甲方。

如何进行跨部门的进度协调。协调过程：协调部门确定-计划目标沟通-事项及要求沟通-表格跟踪-应急与补救措施制定。协调方法：个人关系、资源整合、提供工具。

案例与讨论：某项目一层交房样板装修

进度管理的主要内容。最关键的是如何保证计划的有效性，改变计划没有变化快的问题。(四级计划管理体系，进度制定、执行、监控、纠偏四步骤，围绕主计划的配套计划)

加快进度的三大方法

技术方法：WBS工具、关键线路、并联工程、优化方案

组织方法：主要管理人员与班组调整、工作协调

经济方法：加大投入(人材机时间)，合同奖惩

展示：专题会议与工程例会管理模板

案例：如何保证甲方年度计划执行-龙湖施工年计划制定

四 房地产工程品质管理重点分析

客户敏感点的变与不变，

为什么说品质管理的核心是图纸与工艺

如何保证图纸、方案质量-图纸可施工、少错漏，不引起质量缺陷、营销变更少

如何保证工艺质量效果-粉刷、地坪如何防空鼓、开裂，关键部位防渗漏

外墙全现浇就能杜绝渗漏吗，大部分的剪力墙养护都是有问题的

展示：营销样板、工艺样板点评会

为什么说实测实量只是表面功夫?表面功夫需要吗?如何做到表里如一?

案例：某项目因砼强度停工5个月，天房集团因砼不合格，工程拆除

集团质量管理应把握的四类重点项目：新团队、新队伍、新业态、新技术。

多期开发及同期多标段项目如何持续改进品质管理。特点：施工单位不止一家，多栋单体施工进度不一，监理、甲方各管一片时，信息互不通联。

成本如何协助做好品质管理(隐检、主材价格预警、重要品牌认定)

杀头的生意有人做，亏本的生意没人做(低价中标与材料防假冒-壁厚、直径做假，标识、证件做假，送检作假、检测报告作假)

科技才是品质的保证。工具保证、体系保证、高可靠性替代低可靠性，

案例：龙湖景观敏感点案例

讨论：营销、行政、物业服务敏感点有哪些

五 房地产多项目工程管理操作方法与核心要点

多项目管理五挑战：项目等基层能力低(甲方、合作方人员与团队)、区域(总部)管服不足(甲方与合作方的能力、疏忽、精力、意愿)、项目复杂性(自然、社会、四新、多业态)、管控方式的匹配性(集分权、管理幅度、控制与激励、系统目标的一致性)、人员风险(道德风险、诸侯割据)

多项目管理的三种模式与适用范围：投资管控-战略管控-操作管控

多项目管控方式选择：项目数量、人员能力与管控方式的关系

本地与异地多项目的划分(从纯地理概念到时间+地理概念)，区域一体化影响?

讨论：公司目前的管控存在哪些问题，应选择什么多项目管控方式?

案例：龙湖集团、分公司与项目工程管理职能划分

多项目工程风险管理：产品标准化、工具标准化(知识管理、全景计划、启动会等会议系统)、程序标准化(施工流程、管理流程、工艺流程)

工程团队 (架构设计，人员规划，招聘策略-许多公司采取与标杆同样的策略，这是很容易出问题的!如何透过包装，判断经验质量、真实能力，人员怎样组合才能形成团队而非团伙，吃喝玩乐、称兄道弟就能搞好团队建设了吗?如何进行在职培训提高)

案例：万科项目工程组织与人员配置(项目数量VS组织形式、人员数量)

展示：龙湖项目风险发生时的管理要求

六 标杆房地产企业工程管理核心要点分析

优秀甲方能力的四个方面(识别、吸引、管控、培育)

总包考察如何炼就火眼金睛(考察项目颜值是否过关、是临时美容?是外界压力还是实力造就，项目规模、业态匹配吗?价格、意愿及老板个性与公司的契合吗?关键人员对项目的熟悉程度与能力合格吗?)

供应商考察怎样才不会被迷惑(绝对实力不等于与相对实力，态度与实力哪个更重要，企业与个人诚信如何判断，常见问题应对)。

为什么要关注关键人财务能力的变化(电梯代理、老板垫资、项目扩张-管理能力)

讨论：公司在施工单位与供应商考察上有过什么教训，原因是什么?

管理好总包、监理才能纲举目张

为什么说甲方不能完全依赖总包、监理?为什么说甲方才是事实上的总包?

良好的开端是成功的一半(充分重视进场交底会、首次工程例会、首次验收、首次考核)

知己知彼才能百战不殆(人员数量、主要人员能力、主要班组情况，分配机制与公司的真正关系，开工一个月必须搞清楚)

如何按合同管理。奖惩是否要都要严格依据合同?合同中模糊的地方怎么办?工程部是否有一定的财务收支权?

讨论：各部门是如何管理自己的合作单位的，有效吗，有哪些需要提升?

工程管理过程的资源如何整合。谁是你的资源，如何积累资源，整合的几种方法。

工程师精神是才是工程管理的匠心。什么样的人才是合格的工程师?

讨论：人资如何判断人是否是一个优秀的工程师?各专业讨论：PHC桩为何要堵芯，房间砌体顶部为何要塞紧，电缆为何是一股股细线，为什么消防水泵不用变频的，为什么工程量计算有的用净尺寸、有的用中心线?

工程师的行为要求

工程师的专业能力要求

工程师的管理能力要求

案例：政府等关系推荐的单位管理案例

案例：龙湖对总包与监理的绩效考核案例

七 标杆房企工程管理如何落地?怎样借鉴

讨论：公司以前是如何学习标杆房企的管理的，有什么经验与教训

了解学习标杆企业的5个方法与5个阶段

确定可衡量的工程管理目标与指标(牢记价值导向!平衡质量与成本、溢价。不计成本、不分阶段的精细化是有害的!)

制定简单有实效的工程管理考核与激励-信任+经济激励往往最有用，信任与阶段表扬成本最低。

案例：某企业的信息化之路-由销售系统、成本系统到验房及物业收费

利用免费互联网软件助力工程管理-钉钉、微信在项目及更高层级上都可应用，如何进行质量管理、报表管理及并联审核。信息化是无底洞，要保证软件的核心功能自主可控!

成长型公司怎样设计项目与总部关系(成长型公司的三种类型生存型、发展型、转折型，总部的基本职能，扶持项目发展，条线管理，人才培养，界面梳理，目标及利益如何协调一致，总部的理论如何与项目部的实际结合，价值导向如何应用)

中小企业如何选择匹配的关键人员(差异化、匹配化、组合优化)

如何选用优秀的外部顾问提升能力

案例：万科、中海等质量管理部分做法分享

-会议门票-

会务费：4800元/人(含讲师费、场地费、讲义费、茶歇费等)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。