2019房地产企业全成本策划与成本控制耦合管理要点及实战案例解析(含沙盘演练)培训班(10月成都)

-会议介绍-

　　【课程背景】

　　成本策划是一个系统工程，要求成本管理人员具有成本管理、设计、实施、采购等综合素质。具体而言，成本策划是指在设计的前端，成本管理人员站在企业经营战略的高度，根据项目的定位及成本总控目标，整体分析、规划项目在设计、施工等各个环节的成本配置，提出成本策略。成本策划通过前置目标成本的管理方式，解决的是经营的问题，做与不做的问题，以及准备如何做的问题。

　　从成本体系上看，目标成本前置，就是成本策划阶段(也即可研成本阶段)，这个阶段一定要与企业战略完整结合，才能在方向上把控正确。后面的责任成本、动态成本乃至最后的决算成本这一系列管理链条的存在才有意义，无效成本才有可能减至最低。成本策划是房地产企业成本管理的高阶段位，特别在未来房地产企业利润逐渐摊薄的趋势下，成本策划所体现的价值更为可贵。

　　本课程将为您揭示其中深层次的成本规律，并介绍其他优秀企业的最佳实践做法，在深入浅出的讲解中掌握成本管理的精髓和要点，并将这些原则、理念、方法和经验灵活应用于企业财务管理实践的各种情况中去，最终达成业绩!

　　【课程收益】

　　1、如何在项目前期做好全成本管控?方案前如何做项目利润最大化

　　2、如何快速编制科学的全成本管控机制

　　3、营改增新政下，如何利用“六大隐蔽”工程巧妙偷税漏税

　　4、如何实现全成本的预算与成过程管控

　　5、如何成体系的构建一个企业的成本管控体系

　　【课程对象】

　　1、房地产公司中高层管理人员(董事长、总经理、成本总监、总工程师、部门经理)

　　2、房地产公司成本管理人员(成本部、造价部、合同部)

　　3、分管领导;成本(造价)经理、主管、造价工程师　

　　【课程大纲】

　　第一部分：揭露全面预算这个伪命题

　　1、为什么房企全面预算委员会形同虚设?

　　2、为什么预算与执行两张皮?预算本身都不准!

　　3、什么是动态的测算?什么是静态的测算?仅仅是财务上的动态吗?

　　4、什么是基于业务上的动态测算?

　　第二部分：方案设计与项目策划阶段，如何让项目利润最大化?

　　1、房地产成本发展的三个阶段、四个重点

　　→核算型、控制型、策划型、GSC供应链模式的差异

　　2、容积率越高越好吗?

　　3、什么是“先算后画”? 如何让项目利润最大化?如何快速拿出方案前目标成本?一个项目能否快速做30个以上的方案?一个项目挣了2个亿，很开心，可是能挣2.3亿，没有人知道!

　　案例：广州增城、苏州青剑湖、东莞御园案例

　　4、如何评价一个项目的好坏?

　　→“先算后画”模拟沙盘演练，各组沙盘演练结果对比分析

　　

 

　　第三部分：如何快速编制科学的全面预算管控机制?

　　1、成本的预算编制方法

　　→人、材、机、企、利、规、税

　　→分、措、其、规、税

　　→合约规划的定义，营改增后合约规划模板的修订，合约名称、规划金额、规划余量、发包模式、采购方式、价格模式、成本属性、定标时间、责任部门、税率、税额

　　→营改增后，如何分解科学、合理的合约规划?

　　演练：“营改增”新政下合约规划模拟演练

　　→如何利用合约规划做“价税分离”?

　　→如何利用合约规划做好“垫支”与“融资”?

　　案例：D如何利用合约规划模板管控动态成本/资金计划/采购计划?

　　→责任成本的分解方法

　　2、增值税的预算编制方法

　　→增值税计税方法的背后

　　→“营改增”，增税了，还是节税了?有无明确的计算方法?

　　→如何梳理专业的合约规划模板，如何利用合约规划，做税务筹划?

　　→“营改增”新政下，如何做好定价，让税赋降低?

　　→“营改增”新政下，如何利用“六大隐蔽”工程巧妙偷税漏税?

　　3、土地增值税预算方法

　　→土地增值税的背后

　　案例：提价了，拿到手不到30%，还提吗?

　　案例：提价，提多少才安全?

　　→如何通过提升单价测算让我交多少税?

　　→如何通过增加成本测算让我交多少税?

　　案例：S如何通过一张表单陪税务部门“玩”到底!

　　4、管理费用的预算方法

　　→行业管理费用状况对比

　　5、营销费用的预算方法

　　案例：Y“总额钢性、按月控制”的思路

　　6、财务费用的预算方法

　　→如何利用合约规划做财务费用的预算?

　　→一次性借款，一次性偿还/一次性借款，分期偿还/多次借款，一次性偿还/多次借款，多次偿还/贴息法比较

　　第四部分：如何实现全成本的预算与成本过程管控?

　　1、供应商资源库建立的若干注意事项

　　→重名供应商，垃圾资源库

　　→关联供应商，暗藏“围标”的危机

　　→代理供应商，“街霸”游戏背后的串标现象

　　→准供应商库、正式供应商库、黑名单供应商库管理规则

　　2、合作方的甄选与履约评估机制

　　案例：Y合作方的考核与履约评估模板

　　3、合同标准化，如何玩转?

　　→营改增合同标准化，如何做到?

　　案例：S总包/营销代理/电梯/门窗/立面/围挡/设计等合同标准化模板解析

　　4、铝合金门窗从设计到工法的细节把控;

　　→门窗涂装类别优缺点比较

　　→门窗整个生产过程解析

　　→玻璃类别与主要特性介绍

　　→门窗施工与成品保护注意事项

　　5、真石漆的设计&施工&成品保护预控;

　　演练：真石漆设计对全面预算指标/成本/利润指标的影响

　　6、体型系数是什么?如果通过体型系数控制成本?

　　→体型系数行业标准如何优化设计任务书?

　　→几种不同建筑方式对成本的影响

　　→如何控制体型系数?(标准层层高/墙地比/是否奇特建筑)

　　案例：Z设计任务书与造价协同控制体型系数

　　7、地下停车位成本优化与控制;

　　→斜列式/平行式/垂直式三种不同停车方式的比较

　　→大小柱网最小尺寸的推算

　　→地下车库高度空间的推算

　　→海绵城市地下车库覆土厚度如何巧妙应对?

　　案例：万科、龙湖地下停车位柱网优化

　　案例：图纸解读，如何利用地下车库的现有面积增大停车量

　　演练：地下车位设计对全面预算指标/成本/利润指标的影响

　　8、如何优化剪力墙结构成本?

　　→主流结构体系介绍

　　→承重墙与非承重墙的区别

　　→为什么要控制剪力墙的厚度与面积(成本)?

　　→如何控制剪力墙的成本?

　　→如何计算剪力墙布墙率极限值?

　　案例：剪力墙含墙率控制全国指标与解析

　　9、如何演练景观成本投入与利润之间的演练?

　　→景观客户关注点在哪里?

　　→常见景观墙施工与成本&利润之间的关系演练

　　案例：J景观挡墙设计与施工成本降低案例解析

　　演练：景观投入与利润的策划沙盘演练

　　10、建筑形式&风格对成本投入与项目利润的演练;

　　演练：景建筑形式(板式/点式)与风格对全面预算指标/成本/利润指标的影响

　　11、变更与签证的管理因素列表与合同条款的“查漏补缺”;

　　12、供应商“选用育留”方法

　　案例：Y集团供应商选用育留评估表

　　案例：Y集团供应商资格审查“三年业绩表”的背后解读

　　案例：W供应商项目考察报告模板解析

　　案例：Y集团价格谈判“神总结”的“七信”、“八不信”

　　13、工程项目结算背后的一点“小秘密”

　　第五部分：如何提升成本管理工作的回顾与结果监督质量?

　　1、动态成本是什么?有什么作用?

　　演练：动态成本是什么?

　　2、月度成本回顾会议召集卡片简介

　　3、成本月度回顾报告格式介绍

　　案例：Z成本月度回顾模板

　　4、如何做好成本总结与后评估?

　　案例：Z成本总结与后评估报告模板

　　5、如何快速建立一个公司的成本管理体系?

　　6、日本东京建屋、NIKE、ADIDAS、TOYOTA的ROLLING Forecast采购模式如何借鉴GSC成本供应链?(适合大企业)

　　7、案例：S集团成本量化评分制度组织绩效方案

　　结束：现场互动答疑

　　

-主办方介绍-