2019集成供应链班：从计划到交付的全流程运作机制（深圳班）

第一模块：集成供应链简介

第一部分：中国企业供应链管理现状

一、标准说法：典型供应链的构成

>企业的竞争也就是供应链的竞争

>供应链视图

二、各类“供应”主管是个苦逼的角色

>不知道如何被内部“评价/考核”？

>如何有效地管理激励团队？

>如何有效地与市场销售、研发主管协调配合？

>专业管理能力没有汇聚，业务管理能力难发挥？

三、中国制造企业的典型组织现状

>生产制造中心   >客户订单   >运输逆向

>销售预测       >生产计划   >仓储物流

>进料物流

 

第二部分：集成供应链-SCOR模型

一、SCOR模型诞生的历史背景

>1993年：一张业务流程及身处其中的人们不断进行互动的网络

>1996年：供应链运作参考模型（SCOR）

二、 SCOR模型

>三个主要理念是：流程导向、伙伴关系与信息共享、以客户为中心

三、供应链运作参考模型

>SCOR眼中的供应链

四、流程参考模型

>业务流程重组   >标杆比较  >最佳实践分析

五、以流程为中心的供应链管理示意图

>运营模式  >绩效目标和标杆

>供应链最佳业务流程

 

第三部分：集成供应链- KPI的确定

一、供应链与功能领域KPI确定——价值驱动

>供应链可靠性-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品

>供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度

>供应链柔性-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度

>供应链成本 - 供应链运作相关成本

>资产利用 - 管理资产以满足需求的效果

二、集成供应链

>供应链绩效衡量   >ISC层面KPI（5个）

>功能层面         >5大流程KPI（40+10个）

 

第二模块：华为集成供应链介绍

第一部分：ISC变革背景介绍

一、华为供应链改革背景

>问题：计划质量不高；采购不能满足需求；

订单交付不及时；发货率与存货周转率低

>供应链改造：

公司和IBM联合开展咨询项目；系统地分析和诊断；

确定变革的方向（IPD、ISC及市场、财务方面）

二、ISC变革进程

>1999年：粗放的流程

>1999-2003年：基于SCOR模型构建ISC业务流程和IT系统

>2005-2006年：GSC建设，延展到海外供应链业务

>2011年：ISC流程架构调整

 

第二部分：组织保障及价值定位

一、构建组织架构

>研发／产品线    >销售与服务部 

>供应链管理部

二、价值定位

>终端公司以客户为中心的科学管理体系总逻辑图

>一线呼唤炮火的营销流程与铁三角组织逻辑图

 

第三部分：ISC变革成果与业务深度融合

一、ISC变革成果

二、供应链与业务深度融合

三、外部整合：提升响应能力

四、关键绩效变化

>变革前：订单周期2月、按预期生产、一个月一次生产计划、柔性生产1天、交付率20%

>变革后：订单周期2周、按订单生产、一个天一次生产计划、柔性生产1小时、交付率60%

五、供应链与业务深度融合

>华为手机各发展阶段达成的战略共识，力出一孔

>华为手机成功实现跨越式发展的关键要素

 

第三模块：华为集成供应链的四大业务

 

第一部分：订单交付业务

一、订单、仓库、运输、和库存设施管理、制造到订单和工程到订单产品

>案例：某通讯设备制造企业信息系统结构

二、销售订单是如何生成、处理、完成的？

>销售订单的处理、完成过程：（客户定制订单生产模式）

>正常的订单交货日期4~6个月

三、华为终端的销售订单管理实践：客户订单部1期/2期

>2012~2014年MTO模式

>2015~至今：STO模式

三、华为终端的销售订单管理特点

>客户订单部

>订单的供应柔性

>STO/ATO供应模式

四、EDI – 供应链协作的信息化集成

>信息流、实物流、资金流

>与客户的供应链协作信息化、自动化

 

第二部分：集成计划业务

一、计划流程的目的

>职能发挥  

>做事的规则  

>做事的标准

二、计划系统是集成供应链运作之魂

>计划系统范围  

>计划的价值定位

>计划系统核心职责

三、华为计划体系

>市场计划  

>企业计划  

>生产计划

四、计划与订单体系

>计划委员会  

>S&OP计划制定流程

>S&OP会议决策资料举例  

>基于S&OP的其他计划

>计划与订单履行组织图  

>计划线与订单线

>订单接收与履行流程  

>Oracle系统MRP逻辑

>计划类型总结  

>KPI与绩效管理

五、提升预测及计划能力

>制定详细的短、中、长期的销售目标和计划；对

计划做及时相应调整；对产品退市、新产品上市做全盘的节奏控制。

>要货计划评审中，要求行销对各项目把握度进行详细分析

>加强市场/研发/计划/采购等部门的信息交流，构建透明、高效的信息传递渠道和沟通机制。

>灵活运用计划策略，做到松弛有度

六、加强库存控制，提高库存收益

>建立合理的库存结构

>对库存采用ABC分类管理（二八原则），找到库存控制的重点。

>对不同的物料采取不同的采购、计划与库存控制策略

>提高计划的准确性及计划的执行力度，加强齐套性管理

>严格控制物料到货的进度与节奏，维持进出平衡

>及时处理呆滞物料，减少恶性库存沉积

>其他措施  >库存管控方法总结

七、产能管控

>产能的三种模型

>产能规划基准确定（计划数据处理）

>产能数据 

>产能数据矩阵

>产能预警－约束产能的解决对策

 

第三部分：采购管理业务

一、采购目标

>与竞争对手的成本持续差异

>实际采购成本变动与同类市场变动的差异

>人无我有、人有我优  >领先时间

>优先供应权

二、采购理念

>集中认证  >分散采购  >角色分离

三、采购认证系统

>采购组织设置  >采购策略

四、华为采购愿景

>华为采购的目标

>采购规则和原则

五、华为采购职责与贡献

>稳健的采购是供应链稳健的基石

>平衡的采购是卓越运营的保证

>综合成本最优的采购可直接贡献利润

六、华为采购组织

>组织框架

>组织职责

七、华为采购IT系统-B2C的SCC系统

>SCC是Supply ChainCollaboration 供应链协作   

>软件平台的简称。

>SCC主要提供预测交互和订单交互功能，帮助和供

>应商进行有效的信息传递。

>SCC提供问题管理的功能，能够对预测交互中的供

>需差异、PO执行过程中的异常等进行管理。

>从2003年10月开始在生产采购业务中使用，已有

>约300家供应商通过SCC进行订单的交互。

八、采购降成本

>采购总成本概念  >采购降成本总体思路

>采购降成本方法

>影响采购降成本的因素

九、供应商管理

>供应商管理理念  >供应商绩效管理

>供应商绩效与组合管理的应用

 

第四部分：生产制造业务

一、OEE

>OEE代表整体设备效能；

>这是一种严格的机器总体性能的衡量手段，揭示时间浪费存在于哪里，统计各种时间浪费，目的在于实现改进。

二、OEE分析图与六大损失关系趋势

>故障损失

>换品种、调整损失

>开关机损失

>空转、小停机

>速度降低损失

>缺陷和返工损失

三、精益生产

>精益生产的好处

>精益体系的递进层次

四、质量管理基本思想-管理原则

>关注客户、供方互利

>数据说话、全员参与

五、华为Global MES项目阶段

>第一阶段为标准系统的构建

>第二阶段为MES横向扩展

>第三阶段为全球化战略

>第四阶段为工厂计划端的联动

-会议门票-

学习费用：7800元/人，含参会费，住宿交通自理。