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推荐会议：2025第八届世界燕窝及天然滋补品博览会
发票类型：增值税普通发票 增值税专用发票
GDMP 总经理发展计划
向华为学习：
战略规划与年度经营计划制定
ü 解密战略管理在华为高速发展过程起到哪些关键的作用以及定位
ü 解读华为如何运用BLM模型输出中长期战略规划和年度业务规划
ü 如何对年度经营计划管理执行与监控
ü 掌握如何将中长期战略规划落地执行的的方法论和流程
市场洞察——>战略规划（SP）——>战略衡量指标（第1次战略解码）——>制定年度经营计划（BP）——>年度重点工作任务（第2次战略解码）——>制定全面预算——>制定人力资源预算——>制定KPI——>BP与述职——>PBC沟通与签署——>管理战略的落地与执行
适合对象：企业董事长、总裁、战略部总监、各主业务部门一把手
分享嘉宾：闻铭 原华为公司EBG战略部长，21年华为工作经验
学习费用：8800元/人
针对问题>>
企业陷入战略管理常见三大问题，再好的战略机会也不可能抓住！
舍本逐末：公司级战略目标普遍缺乏来自市场/客户一线的机会点洞察，最终用个别管理者决策取代了应用的市场决策机制；
因小失大：战略目标没有完整、合理地分解到组织绩效，最终只能以单纯KPI考核来取代应有的目标衡量机制；
各自为政：各业务单元执行过程缺乏有效监管与复盘，最终执行结果只能秋后算账，从战略到执行没有进行闭环管理机制。
华为公司自2002年引入美世公司的VDBD模型，2004年引入战略地图解码工作坊，2006 年引入IBM公司的BLM模型，经过多年内化和实践，逐步完善了业务领先战略模型，现已成为全公司中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台——华为战略管理的流程框架DSTE。
核心价值点>>
1、能够通过外部环境分析并结合自身优势创新，制定公司／事业部／分公司的战略；
2、掌握BLM的核心方法论及其应用场景及战略制定的关键流程和方法；
3、学会用战略地图来解码企业战略目标；
4、懂得如何将战略焦点工作落实为行动方案，由行动方案转换为KPI指标；
核心逻辑>>
GMDP是乔诺商学院特别推出的一个精品项目。旨在通过战略、业务、财经、人力资源四个维度提高企业高管的全局观，构建以客户为中心、以奋斗者为本的理念、方法论及其实践经验。
GMDP课程体系还原华为公司从1998年引进变革以来的核心管理体系，以四位华为前高管作为嘉宾进行深度授课，内容将会包含但不限于：
乔诺商学院
成立于2009年2月，以成就下一个行业领导者为使命，为中国主流企业提供管理培训与咨询服务，聚焦于企业发展过程中战略管理、流程变革、人力资源、财经变革等核心命题。乔诺商学院整合各细分领域最佳专家团队针对企业成为行业领导者的关键管理挑战开发核心培训课程与咨询服务内容，通过考察、论坛、精品公开课、内训与咨询多种服务形式支持企业打造“以客户为中心、以奋斗者为本”的管理体系。公司成立九年以来，成功服务超过3000家中国主流企业，包括汽车行业、通信行业、服饰行业、医药行业、农牧行业、新能源、家电家居、地产建筑等行业领军企业。开创的「回归客户」年度论坛已经连续举办五期，以华为和各行业领军企业的成功变革为榜样，推动了主流企业“用规则的确定性来应对结果的不确定性”的学习风潮。开设了超过2000场次公开课、内训，为百余家主流企业提供了战略、绩效、流程变革咨询辅导服务，推动了绩效穿透、流程再造等方法论在主流企业管理变革的深远影响！
课程大纲>>
战略规划与年度经营计划制定
——助力华为近100%正确战略选择从战略到执行DSTE全流程辅导
第一部分：战略思想：让战略有灵魂
理解战略：华为关于战略的定义
愿景（vision）：概念、价值及华为案例
使命（mission）：内涵及华为案例
华为核心价值观（组织的粘合剂）
华为公司战略思想
华为业务管理纲要核心思想
第二部分：战略规划组织与流程——战略规划能力建设在组织上
战略规划核心理念
战略部门定位：要成为公司的知识领导者和变革牵动者，使能者
战略管理的四大步骤
战略管理内容
DSTE流程：战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控
管理体系：战略规划日程表（SP部分）
DSTE流程的几个特点
研讨1：在战略思考能力和规划体系方面，一般存在什么问题
第三部分：中长期战略规划（SP）与华为实践
战略规划方法：BLM（业务领先模型）
差距：业绩差距与机会差距
战略：包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计
市场洞察：市场分析、客户分析、竞争分析
战略洞察（五看）的工具和方法
研讨2：在市场洞察方面（看得见、看得懂、有行动）一般存在什么问题
战略意图：机会、市场特点、能力、追求的综合考虑
创新焦点
业务组合：三个成长的地平线；同时也作为整体作战体系来考虑攻防
企业创新：三种典型的模式
研讨3：在业务设计方面一般存在什么问题？
BLM—战略执行
关键任务：由战略解码生成，是保障战略落地的关键
组织与人才：组织能力是战略高效且有效落地的基础
研讨4：在战略执行方面一般存在什么问题？
案例1：华为初创及起步期的战略复盘
案例2：华为发展壮大期无线战略复盘
案例3：华为面临增长天花板时的战略复盘
研讨5：创业期、发展壮大期、转型期的一般遇到的战略问题是什么？
第四部分：年度业务计划制定（BP）与战略解码（BEM）
战略执行中通常存在的问题
采用BEM方法进行战略解码，以落地战略规划
SP输入6个方面的内容到BP：承前启后、上下对标
在BP制定流程活动中落地SP的各项输入与要求
战略举措（CSF）
战略举措衡量指标：IPOOC法
战略解码案例
第五部分：战略运营：管理执行与监控
通过运营管理支撑战略机会点的落地
共识： 力出一孔是战略高效且有效落地的核心
重点工作管理
战略健康度审视
激励与评价
高效运作
第六部分：管理变革：有能力抓住战略机会
能力是什么？怎么建设
进行变革规划，提升组织能力，抓住战略机会点
战略管理如何根据自身条件逐步开展？如何落地？
DSTE流程如何落地
抓住战略机会点驱动下的变革规划
典型问题有哪些
典型问题的解决方案
变革过程管理
第七部分：总结与分享
总结：通过战略思想、战略管理、管理变革，提升团队的战略思考能力，支撑战略目标的达成
分享：大家互相学习
主讲嘉宾：闻铭
原华为公司EBG战略规划部部长
21年华为工作经验
管理实践&咨询经历：
21年华为工作经验，先后在研发、国内营销、海外营销、战略规划、业务变革等岗位工作。经历了华为从国内向全球扩张、从管理不规范到世界级管理、从跟随到逐步领先的各个发展阶段。
负责华为业务体系变革，建立世界级营销组织、流程、IT及能力体系，并在全球各区域及总部各BU推行。支撑了华为的增长及成为行业领导者。
负责华为的战略规划，包括客户选择，产品方向规划，市场定位，价值主张，财经及人力资源等方面。在海外市场工作近6年，负责区域市场的战略规划及市场营销，使华为在本区域年销售额从3亿美元增加到40亿美元。
擅长领域：
战略规划及市场营销、业务体系变革
会务费：8800元/人。
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