2019项目运营视角下的工程管理与跨界协同(计划、质量、成本、总分包)培训班(11月成都班)

【课程大纲】

一、大运营体系下的工程项目管理

1项目为什么需要快速开发?

2何为快速开发?

二、运营与工程管理协同关系

1常规的(传统的)工程管理

2基于项目经营视角的进度(计划)管理

2.1基于项目的财务(资金)、销售视角的运营计划先行

2.2总平战略布置优先于简单的工序计划

2.3以销售分期和交付分期进行反向推进、检讨

2.4工序穿插优化替代单纯压缩多道工序的工期

2.5工序的正确是质量品质保证(成品保护)的前提

2.6工序管理的核心三要素是“时间”、“空间”、“资源”的管理

2.7示范区工期的特殊阶段，需要要用非常规手段

2.8改变“以终为始”的计划管理，重视“起始点”管理

2.9合理的节奏也是生产力

三、工程质量、安全文明管理方法论及与成本管控协同关系

1工程质量管理

1.1完善的技术标准、工艺、工法是基础

1.2样板先行是落地的手段

1.3“实测实量”的评比排序是有效的抓手

1.4对标准“考试”和“培训”是推动的助力

1.5停止点的设置原理

1.6基于“客户”和“适当”原则的质量目标

1.7节点问题不要依赖建筑设计师，工程人员要勇于把节点责任扛过来

1.8质量的改进和提升路径--成本可控下的提升-工具化、标准化、减少湿作业，减少人工依赖度

2安全文明与工程管理

2.1垃圾堆里做不出好东西---日本工地VS中国工地

2.2杜绝包装式安全文明管理---利用废旧材料

2.3杜绝为评比抢场容---常态化保持

2.4人人参与意识---环境对人的影响

2.5必要的形式主义---班前会、交底会

2.6装配式、工具化的安全文明措施易于推广

2.7把“标准”变为“习惯”

3成本与工程管理

3.1压成本?VS减浪费?

3.2成本的“客户敏感度系数”

3.3消除“甲乙方不信任成本”空间巨大

3.4几个好的内部管理工具

3.5索赔和反索赔能力基于日常准备和筹划

3.6合同中约定一定奖罚金、作为进度、质量、安全文明考核激励

3.7大成本VS小成本

3.8现时成本VS远期成本

四、工程管理与总、分包协同关系

1风险管控--“排雷行动”

2对总、分包的管理意识

2.1避免“大甲方”的心态，树立“共赢”意识

2.2消除“不信任成本”

2.3对总分包心态的认识及我们的态度

2.4展开过程评估与相互评估

五、项目部和工程部之间的如何有效协同

1工程策划统筹

2进度、质量、成本、安全文明---与运营目标适配

3四个单项策划

4关注工序的起始节点

5“交圈”的概念

6技术支持、标准颁布，创新研究

7过程考核评估、风险排查(实测实量)

8交付前内部验收评估

-会议门票-

会务费：4800元/人(含讲师费、场地费、讲义费、茶歇费等)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。