会议详情 |
推荐会议:2025中国绿色智能充填采矿大会
发票类型:增值税普通发票 增值税专用发票
7位华为前高管团队,核心变革推动者,平均20年华为工作经验
3天,全面揭晓华为们长期有效增长背后的
战略管理、产品管理、干部管理与激励机制
时间 / 地点:11月14-16日/上海
学习对象:董事长+核心高管团队(建议组团学习)
企业陷入“低增长困境”的根本原因>>
2019年过去了三个季度,和往年不一样,昔日的冠军企业今年都开始谦虚起来,大多数企业进入低增长甚至负增长,他们发现:
市场空间虽然很大,但是进一步有效扩张已经非常困难了;
经营效率低,靠“减库存、减成本、熬一熬”已经不奏效了;
“百日冲刺”运动式变革也不起实质作用了;
不管是股权变革、流程再造,这样的局部变革,似乎都不直接奏效了;
那么问题出在哪里呢?
同处低增长时代,华为、美的、安踏、双胞胎、宁德时代为什么依旧保持着强劲的增长?我们发现这些强劲增长的企业都经历过长期变革,拥有了更为先进的“2.0管理模式”:
1.0 管理模式下 |
2.0管理模式下 |
各层次业务决策依赖于少数人 |
委员会、项目化运作机制贯穿全公司 |
没有清晰的中长期战略规划与关键任务解码 |
从战略到执行流程闭环管理,每年刷新 |
产品领先与否依赖于少数人的创新与灵感 |
有一套管理体系发挥集体智慧,一代比一代领先 |
跨部门协作困难,内部协调成本高 |
公司沿着面向客户的价值创造流程运作,员工收益来源于协同带来的经营结果 |
企业缺乏活力,干部选拔、淘汰的导向不清晰 |
公司需要什么样的干部与人才,清清楚楚 |
老板总在头痛怎样才能真正把利益分配好,导向冲锋,苦于没有办法 |
从公司战略到组织绩效、个人绩效与奖金分配机制有一套完整的公式 |
谈到变革的时候,大家都点头,却没有明确的责任主体 |
有一个组织保障公司的持续变革、超越竞争 |
...... |
...... |
突破瓶颈的变革解决方案>>
华为历时20年,启动11个重大变革项目,向西方咨询公司花费近40亿美元顾问费。让华为这家曾经陷入困境的公司一边变革突破瓶颈,一边获得显著的业绩增长和能力成长:
经历的重大变革历程如下:
变革主要聚焦在三个方面:
引入VDBD、BLM方法论、双利润中心和IFS变革拉通了从战略到执行的DSTE管理流程;
IPD、ISC、LTC、ITR业务流程和组织变革拉通了端到端的价值创造的业务流程体系;
通过获取分享制的“组织绩效、奖金包、股权激励、TUP”、干部管理机制等激发了组织活力。
本次论坛,邀请七位华为变革主导者(平均20年华为工作经验)现身说法——全程分享背后的管理理念、管理模式及其变革心得,为有追求的企业找到从1.0到2.0的清晰路径(除了华为之外,专家们将系统呈现其他行业成功变革的经典案例)。
四大学习收获>>
1、学习实战的战略管理方法,理解企业如何做到“每一个业务单元都是发动机”,共识做行业领导者的理念和超越竞争的方法;
2、学习如何打造世界级产品力,学会产品商业成功的端到端流程及拉通跨部门协作的运作机制,掌握企业流程变革的节奏与方向;
3、掌握激发组织活力的方法,学习导向冲锋的干部管理机制和利出一孔的激励机制;
4、学习华为、双胞胎等其他行业冠军企业变革路径,共识企业的变革方向与变革节奏。
成立于2009年2月,以成就下一个行业领导者为使命,为中国主流企业提供管理培训与咨询服务,聚焦于企业发展过程中战略管理、流程变革、人力资源、财经变革等核心命题。乔诺商学院整合各细分领域最佳专家团队针对企业成为行业领导者的关键管理挑战开发核心培训课程与咨询服务内容,通过考察、论坛、精品公开课、内训与咨询多种服务形式支持企业打造“以客户为中心、以奋斗者为本”的管理体系。公司成立九年以来,成功服务超过3000家中国主流企业,包括汽车行业、通信行业、服饰行业、医药行业、农牧行业、新能源、家电家居、地产建筑等行业领军企业。开创的「回归客户」年度论坛已经连续举办五期,以华为和各行业领军企业的成功变革为榜样,推动了主流企业“用规则的确定性来应对结果的不确定性”的学习风潮。开设了超过2000场次公开课、内训,为百余家主流企业提供了战略、绩效、流程变革咨询辅导服务,推动了绩效穿透、流程再造等方法论在主流企业管理变革的深远影响!
三天详细日程安排>>
11月14日 从战略到执行管理体系——让每一个业务单元都成为有效增长的发动机 |
||
09:00-09:20 |
开幕与分享: 企业陷入低增长的根本原因 |
龙 波 乔诺商学院创始人 |
09:20-17:30 |
一、高管应该具备什么样的领导力引领公司走出混沌? 1、华为30年持续有效增长的3大关键 2、华为无线产品线从全面落后到世界第一突围之路 3、战略领导力:眼界决定境界、定位决定地位、思路决定出路
二、洞察机会——找到红海里的蓝海 1、洞察行业政策及技术等变化,发现行业价值转移趋势及对自己的影响 2、洞察客户群及需求的变化,领先对手发现客户未被满足的需求 3、洞察对手的过去、现在及未来规划,比对手更了解对手 4、洞察属于自己的战略机会,找到红海里的蓝海或客户未被满足的需求
三、站在未来看现在:基于市场机会提出中长期战略与年度计划 1、重新认识战略意图,基于市场机会而非组织能力及资源 2、通过创新焦点及机制,构建差异化优势 3、通过价值驱动的业务设计,提出客户无法拒绝的价值主张 4、构建战略控制点(建设护城河) 5、基于战略规划制定年度计划与全面预算
四、战略解码至关键任务与跟踪落地辅导机制 |
凌湘寿 华为公司战略顾问/华为公司原研发总裁/蓝血十杰 2001-2018
|
11月15日 产品线跨部门运作机制与核心竞争力打造——让企业实现短期中期长期的商业成功 |
||
09:00-10:30 |
3、基于竞争力的有效增长——市场与技术的互锁机制。 |
张明安 华为公司原无线研发副总裁/蓝血十杰 1997-2018 |
10:50-12:30 |
1、IPD变革实现职能型组织向流程型转型; 2、跨部门重量级团队架构及其权利范围、考核与激励; 3、华为如何让产品线实现稳定、高效的运转? |
方志成 华为公司原能源产品线CTO/蓝血十杰 1996-2017 |
14:00-15:30 |
三、打准靶心,让产品成功在研发阶段——产品战略、需求管理及立项管理流程及其组织运作方式 1、华为构建从上之下,自下而上的产品战略规划的发展历程及实践经验; 2、华为构建中长期产品竞争力-产品的规划与需求管理能力的发展历程及实践; 3、华为产品竞争力主责部门—产品管理部的核心职能设置与运作方式。 |
马福林 华为公司无线CDMA产品线、能源产品线产品管理部部长 2000-2016 |
15:50-17:30 |
1、华为如何构建面向中长期研发能力的管理体系(技术与非技术); 2、根据业务挑战与需要,持续构建系统化的研发技术与工程能力; 3、管理变革并持续改进,实现有生命的IPD研发体系。 |
郝艳林 华为公司原网络解决方案副总裁、公司研发维护体系主任/蓝血十杰 1997-2019 |
11月16日 利出一孔、导向冲锋——激发组织活力的干部管理机制与绩效激励机制 |
||
09:00-12:30 |
一、人才管理架构 1、华为人才管理框架:蓬生麻中,不扶自直 2、支撑业务战略实现的干部管理全景图
二、干部管理机制 1、干部的使命与责任、要求 2、干部选拔的标准与导向 3、干部继任管理、流动管理、行权与监察、干部不胜任淘汰
三、干部发展与培养 1、从人才辈出到人才倍出 2、系统人才培养解决方案 3、典型干部培养发展项目案例 |
常青 华为公司原人才管理部部长 1996-2018
|
14:00-17:15 |
通过绩效考核、股权激励、TUP、奖金包设计激发组织活力 一、力出一孔:组织绩效管理 1、化战略到执行:描述战略、衡量战略、分解战略 2、组织绩效管理:让每个部门变成自我增长的发动机
(一)全面回报体系 1、激励的组织治理背景、授权背景 2、激励政策导向:导向队伍的奋斗和冲锋,导向企业的可持续发展 3、物质激励和非物质激励相结合的整体回报体系 4、“获取分享”的分配机制 (二)工资包管理 (三)奖金包管理 1、奖金获取分享,体现多劳多得、鼓励冲锋 2、“授予制”与“获取分享制” 3、奖金架构 4、奖金获取分享机制 -奖金到组织:公司→体系→体系→组织(以区域为例) -奖金到个人:主管、员工、个人奖金分配方法 |
马晓明 华为公司总部人力资源部绩效薪酬COE 1998-2018
|
17:15-17:45 |
从1.0到2.0——成功与失败变革案例分享与变革路径 |
龙 波 乔诺商学院创始人 |
实战“蓝血十杰”嘉宾阵容>>
凌湘寿
华为公司战略顾问 / 华为公司原2G &3G &4G研发总裁 / 17年华为工作经验
乔诺商学院战略管理首席专家 / 华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者
历任百亿美金产业2G &3G &4G研发总裁、无线第一任蓝军旅旅长、首席知识官等职;所负责产品为当时华为最大产品线,年收入超500亿元,具备几千人团队管理实战经验,2018年6月退休即被返聘为华为公司战略顾问。退休后辅导了宁德时代、双胞胎、方太、太平鸟、上气风电集团、雅迪集团、赫比国际、圣奥集团等企业战略与执行管理。
张明安
华为公司原无线研发副总裁 / 21年华为工作经验
乔诺商学院研发管理首席专家 / 华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者
历任无线产品线(华为第一大产品线,涵盖2G、3G、4G、5G等)研发副总裁/CTO、无线产品线技术管理团队(TMT)主任,公司技术管理团队(C-TMT)核心委员;亲历华为近 20 年的研发管理变革,主导了华为软件研发向敏捷的转型;规划了无线产品线的革命性产品Single Ran,奠定了华为超越爱立信的基础,实现了华为公司在无线领域技术上的断裂优势。退休后辅导了宁德新能源ATL、广汽研究院、恒逸石化、万和新电气、正泰电器、汇川技术、立邦、 东阿阿胶、亨通电力、云从技术等企业。
方志成
华为公司原能源产品线CTO 、变革专家/ 21年华为工作经验
乔诺商学院研发管理首席专家 / 华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者
华为无线产品线创始团队成员,公司研发硬件质量体系创始人,能源产品线CTO、研发总裁,华为IPD变革后PDT组织结构重整工作负责人,PDT经理资源池工作创始人及第一期负责人;公司架构与设计体系核心团队成员,公司IPD项目下的TR、重量级团队、METRICS等三个子项目的中方项目经理;历任RDT、TDT、SPDT负责人。退休后辅导了宁德时代CATL、宁德新能源ATL、广汽研究院、恒逸石化、万和新电气、汇川技术、立邦、东阿阿胶、亨通电力、云从技术、天跃、百利、喜相逢等企业。
马福林
华为公司原无线产品线CDMA/Wimax产品管理部部长
能源产品线产品管理部部长
2000年3月入职华为,2016年9月从华为内部退休。历任无线产品线CDMA市场技术经理、CDMA,Wimax产品管理部部长,网络能源产品线产品管理部部长,微电网产品解决方案PDT经理,太阳能户用产品解决方案PDT经理, 参与并实践了华为年收入国内突破亚非拉等发展中国家,并全面进入欧美日韩等发达国家市场,见证了华为公司的Marketing体系从无到有,并全球化落到实践的建设和完善,支撑产品解决方案竞争力全球领先领先的战略目标。退休后辅导了中国联通、电信、美国clearwire、印度TATA、VDF全球领先运营商等企业。
郝艳林
华为公司原网络解决方案副总裁、公司研发维护体系主任、IPD与研发系统工程体系核心成员,22年华为公司工作经验,华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得
1997 年7 月入职华为,2019年1 月从华为内部退休。22 年华为公司工作经验
历任 PDT 经理、SPDT 总经理,ITMT 核心委员、系统工程 MC 主任、公司 IPD-3T 核心成 员、网络解决方案副总裁。
华为网络解决方案创始团队成员,公司研发维护体系创始人;
公司IPD 核心成员,公司研发体系和能力建设核心团队成员;
公司研发、维护服务、生命周期等多业务变革项目重要成员;
郝老师由于在华为的突出业绩和对管理能力提升的建设,或华为公司最高管理奖“蓝血十杰”。
常 青
华为公司原人才管理部长
华为大学原学习设计部部长
22年华为工作经历,曾任华为公司代表处销售主管、营销培训中心主管、华为大学学习设计部长、人才管理部部长等职,在人才管理、干部管理、学习发展、任职资格及绩效管理等人力资源领域具有丰富实践经验。
主导过公司销售培训体系建设,基层管理者发展项目(FMDP)、国家代表发展项目(GMDP)、华为高研班、本地高端人才发展项目等多个人才发展项目。
马晓明
华为公司原薪酬专家(COE)/华为地区部薪酬主管
20年华为工作经验
20年华为工作经验,有区域、集团总部多部门的工作经历,先后担任集团COE中心人力资源薪酬专家、中国地区部组织绩效与薪酬主管、代表处主管等岗位。曾负责组织结构设计、组织绩效、个人绩效、职位评估、人岗匹配等方面工作。马老师既有业务一线的业务敏感,又有集团层面的政策高度,对于推动公司层面的绩效与薪酬变革有着丰富的实战经验。
学习费用:推荐小组为单位报名,58000元/组(8人/组),单人12800/人
相关会议
2025-03-28太原
2025-08-07上海