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课程背景
本课程基于何欣老师在碧桂园、平安、万达、华润、家乐福等多家五百强企业担任职能部门总经理、企业大学校长的经历，参与及主导多家一线企业的人才戓略、培养与发展的实施与咨询工作， 有着全面而深入的研究。课程中所有观点、案例均围绕世界五百强企业实践展开，涵盖央企、民营、外企，案例教学结合工具总结，理论联系实际、活学活用。
课程目的
充分理解人才战略的关键实施要素，掌握关键岗位（管理、专业）培养及发展工具；
以标杆企业案例（挑战与解决）为引导，思考自身企业人才战略的设计与实施、落地。
目标学员
企业中高层管理人员
负责战略实施及人力资源
人才发展人员
伯乐会
伯乐汇是由伯乐会为人力资源行业精心打造的在线垂直社区。它致力于为人力资源从业者、人力资源服务商、人力资源专家学者搭建一个高效、便捷、实用的在线互动平台，实现大数据时代的资源整合。 当今市场上的各类服务与产品鱼龙混杂、参差不齐，如何才能在众多的服务中选出适合自己企业的一款？如何知道客户对这些服务商的评价如何？如果更深入地了解到真正的使用情况？在这里，伯乐汇会告诉您！在他们的产品评价中，会有用户的真实反馈，您可以全方位地去评价产品的匹配程度。 在这里，您可以最多地获取全球最新的人力资源资讯；在这里，您可以最快地找到最具参考性的成功案例分享；在这里，您可以最高效地和资深人力资源专家建立联系；在这里，您可以最充分地展示专业背景、扩大个人影响力；在这里，您可以最充分地展示企业形象、扩大品牌影响力。
课程大纲
第一部分 | 整体逻辑：对实施人才战略的重要思考
迈向未来的人才发展战略的三个关键词
人才战略管理的基本过程（TTSC）
人才战略需要回答的六大问题
公司战略对人才的挑战（方向、类别、缺口）
如何看待关键岗位：战略是立足现在、放眼未来
以公司戓略、人才挑战、关键岗位为基础，还需要考虑的其他因素
重要思考：基于本公司的战略思考，我们的人才战略规划的重点是什么？
第二部分 |重点案例：华润置地（迈向千亿的人才战略）
从千亿战略目标到人才挑战
置地未来3-5年人力资源战略举措
2014年工作主题和重点工作（TOP）
Talent:明确分层分类人才标准，搭建人才培养和发展的机制
T1-关键岗位管理
T2-招聘：外部招聘（百匠新人、新生季、社招）
T3-人才交流：内部招聘及人才流动
T4-人才标准：素质模型、人才测评
T5-企业大学：从人才挑戓到立体化人才培养
T6-文化：一把手工程+全员践行
T7-员工关系：对员工要善 Organization:各单位组织能力诊断和组织管控架构梳理、总部各职能条线管控延伸
O1-岗位序列：明确员工职位収展路径
O2-编制优化：三大特征、四个一批
Performance：提升绩效管理的有效性，建立符合未来 3-5年人才戓略的薪酬管理政策
P1-绩效管理：全员绩效管理及样板点建设
P2-薪酬管理：提升关键岗位薪酬竞争力
重要思考：用人标准、薪酬、文化等角度对人才戓略的影响是什么，如何破局？
第三部分 |从界定到评价：关键人才打造五步法
人才打造的整体逻辑（务实、落地）
关键岗位打造第一步——界定
关键岗位打造逻辑第二步——供给
关键岗位打造第三步——识别（空间+时间）
关键岗位打造第四步——培养（培训部或企业大学）
关键岗位打造第五步——评价（学习、实践到评估）
三位一体：关键管理人才打造的三个维度
案例：华润置地、平安集团、碧桂园关键管理人才打造思路
天龙八步：后备人才打造的八步曲
五个维度：业务人才打造的五个维度及应用案例
第四部分 |重点案例：碧桂园（得人才者得天下）
碧桂园的业绩变化
关键岗位：以吸引人、培养人、使用人、发掘人为核心，打造 6支关键人才队伍
基于人才供应链的企业大学建设
关键岗位培养特色：项目总培养的“三级梯队”
第一梯队：项目总经理培养班（中央党校）
关键岗位培养策略之：未来领袖（第二梯队项目或区域总）
关键岗位培养策略之：碧业生（第三梯队项目或区域总）
军团式的作戓的人才调配
组织优化策略 绩效考核：业绩淘汰与价值双享
重要思考：高执行力组织的内部人才管制方式、人才供应链打造的逡辑是什么？
第五部分 |激活组织：激活企业内部组织的七大关键引擎
引擎1、员工回报——大部分管理者的误区：总报酬模型
引擎2、人岗匹配——关于薪酬与岗位匹配的人性思考
引擎3、组织效率——从组织角度解决效率问题的两个维度
引擎4、人才流动——TGM人才毛利率
引擎5、组织文化——管理的交易成本与组织文化
引擎6、可替代性——管理从不培养不可替代型人才
引擎7、转移成本——留人的终极奥秘
人力资源管理者兼具中层管理者身份，需要有效激活内部组织
重要思考：反思我的组织在内部激活上的弱项是什么，如何有效激活？
第六部分 |其他案例：万科、家乐福等企业的人才发展策略
家乐福、万科等企业的人才战略逻辑
外部挖猎：海盗计划（2000年）
内部培养：新劢力计划
内部培养：007计划（2007年）
内部培养：千亿计划（2010年）
事业合伙人：在人才激励上的创新
重新定义组织核心能力
二五期间的“六高”组织和人才战略
旭日升计划：大学生快速成长通道 挖猎计划：猎鹰计划、摘星计划
第七部分 | 大平台+小前端：面向未来的组织结构创新（组织结构再设计）
人才战略与组织成长的思考
公司为什么会死掉（五大原因）
某企业的业务平台裂变式创新
企业内部创业平台对人才战略的影响
大平台+小前端：智能互联时代的组织演进
平台化组织的五大特征
案例：韩都衣舍、腾讯、亚马逊对亍组织平台设计的实践
组织面向业务创新的支撑变革之路
重要思考：用“大平台+小前端“的思考，对未来本公司组织结构设计做完善
第八部分 |人才基地：关于内部人才培养平台打造的八大重要思考
人才基地、企业大学搭建的原则、架构和关键项目
案例：华润置地学院、碧桂园营销学院
人才供应链级项目设计的关键原则
讲师建设：知者为师、打造内部讲师平台生态圈 “三位一体式”行劢学习系统
项目实施：聚焦业务的培训全过程管理逡辑
海陆空：我对组织内学习方式的界定
为支撑关键人才培养必备的八大企业大学管理能力
培训目标的终极归属：有用
重要思考：如何实现总部、利润单元多级联劢，打造组织内部人才培养基地？
何欣先生拥有15年世界500强从业经历，连续工作5家国内顶级企业大学，负责多家企业大学 筹建及日常管理工作、幵作为世界500强企业的事业合伙人。一切以业务出发解决问题，在坚持培训要“有用”的思想基础上，致力于企业大学的客户化经营、专业化生存、项目化运作，打造“人才发展+问题解决”一体两翼的组织运营模式。
项目经验
打造了碧桂园营销MONT（山峰）人才培养体系：时任碧桂园营销学院院长期间，据碧桂园营 销关键业务人才的全球布局，一手打造了建立了M（manager）、O（oversea）、N（neo）、 T（talent）为核心的人才培养体系，四类人才均设定“出栏率+问题解决数”双指标，成为公 司人才孵化的关键推动力。
建设了万达高管“浸入式”培养体系：时任万达学院教学副总期间，根据万达商业地产高管流劢 率高、企业归属感差、管理上简单粗暴的现状，精心策划幵实施了一系列高管“浸入式教学”培 养体系。
搭建了华润置地学院专业培养体系：时任华润置地培训总监、置地学院执行负责人期间，根据华润置地千亿指标的挑战，围绕人才培养的四大挑战——高端人才培养（如何有效培养高学历、 高素质人才，如何提升空降高管存活率）、人才加速培养（如何配合攻城略地的进度，高速度地 培养项目管理相关人才）、实践性人才培养（如何通过“战训结合”的手段，在实践中快速培养 人才）、多元化人才培养（面对集团的“地产中心多元化”，如何使现有人才具备多元化作戓能力），完整搭建了华润置地的专业人才培养体系。
打造了隽御物业于“服务品质+品牌”的金字塔培训体系：帮助服务型企业搭建了基于服务品质 及品牌的培训体系（四面金字塔培训体系），定义了全体管理人员的 4大培训角色（师傅、导 师、培训师及团队），以及结合1套BI手册的标准课程库，使培训参与者的覆盖率达到 90%， 以培训推动服务品质及品牌提升。
参会费用：6800元/人，含参会，住宿交通自理。
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2024-06-25上海
2024-05-24银川
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