流程管理体系建设与流程架构设计

追求高成长的企业家和决策者
集团总部的运营、流程管理部门、IT或高层管理人员
关注“战略&流程&绩效”的中层管理人员
致力于BPM领域发展的管理者

一、认识流程及流程管理价值
您所在的组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同的理念在组织的管理实践中得到体现了吗？什么样的流程才是好流程？
什么是流程？
1.流程观念及带来的影响
2.流程与工作流的理解误区
3.流程与制度的理解误区
4.流程管理及价值
5.案例分享
二、传统流程管理及与现代流程管理比较
您的企业有哪几大流程需要管理？对其定期开会反思、改进了吗？组织管理者关心的是宏观的流程，而具体操作的人关心的是微观的流程，那么如何从宏观分解细化到微观？您组织的流程都能人性化使用吗？还是很多都只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，怎么做？
1.流程管理理念
2.流程管理特征
3.流程管理发展阶段
4.与传统流程管理的比较
5.流程管理体系模型—方法论、工具、业务流程架构（流程图）、PPI（流程指标）、流程审计制度、流程文化等
三、流程管理实施的普遍问题
为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目都不理想，甚至是失败？长期无效的项目实施会给员工带来什么恶劣影响？我们应该吸取哪些教训？
1.流程管理实施问题及分析
2.流程与战略关系的脱节
3.流程与组织关系的混沌
4.流程与制度关系的混沌
5.流程与指标的脱离
6.流程缺少有效的监管
四、流程设计与优化
您组织现有的流程都能真正指导员工作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？岗位工作都怎么标准化、指标化？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能使用的流程？
1.业务流程描述
2.流程设计基础
3.流程的分析与诊断
4.流程设计的评价标准
5.流程的持续优化与改进
6.案例分享
实战演练：业务流程清单
五、流程指标设计
您组织的流程与指标建立关联了吗？考核指标是否还只是针对员工个体？如何建立指标与流程的关联呢？
1.SCOR模型介绍
2.流程指标设计维度
3.流程指标设计方法和步骤
4.流程指标设计案例介绍
5.流程指标设计练习和问题分析
6.案例分享
实战演练：流程指标设计
六、流程架构体系设计
您组织的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己流程？与其他部门之间的衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰导致？组织有很多很多流程，是否都是散装的？如何搭建系统的业务体系架构来提升组织整体绩效？
1.流程架构的概念
2.设计流程架构的意义和作用
3.建立基于战略的流程架构体系
4.流程架构体系的内涵和设计方法
5.世界知名企业的流程架构介绍
6.流程架构设计练习和问题分析（结合自己组织的现状情况）
7.案例介绍
实战演练：价值链业务
七、流程管理体系规划与实施
您组织的流程都真正执行了吗？不能执行的原因都是什么？我们掌握了持续改进的方法了吗？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何打造不依赖于个人精英的企业级执行力？
1.流程管理体系的内涵
2.流程管理体系规划
3.流程管理体系实施方法论
4.流程审计和持续改进
5.案例分享
八、流程管理体系的组织模式设计和监控
您组织的流程实现集中的管理了吗？制度、标准、模板、指标、岗位等都与流程建立关联了吗？什么部门在监控流程的有效执行？什么部门又在负责流程体系的持续改进？流程、制度、标准等都是分散在各部门吗？
1.流程管理组织模式建议
2.流程管理组织未来模式
3.流程管理的组织架构
4.流程管理体系的监控部门职能职责
5.国际知名企业的案例分享
九、流程型组织建设
您的企业在职能管理模式下都遇到什么问题？管理层级是否较多？管理效率是否较低？是否需要变革来寻求组织业绩的突破？如何建设流程型组织？
1.流程型组织概念
2.流程型组织特征及组织架构
3.流程型组织的建设步骤和方法
4.什么组织适合建设流程型组织
5.世界上第一家打造流程型组织的经典案例
十、流程管理项目实施注意事项
1.流程管理变革应注意的事项
2.丰田汽车变革案例分享

刘新华——流程管理、变革管理与组织高绩效管理实战专家
东方思维 首席顾问
北京大学 客座教授
中国质量协会 BPM讲师
中国人力资源开发研究会 特聘讲师
中国交通运输协会 特聘专家
职业指南频道 特聘讲师

3800元/人（含2天的学费、资料费、会务费等）