小批量多品种-生产计划与物料控制(PMC)

生产计划与库存控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代，PMC部门显得神秘嘉宾重要。现列出一些PMC运营不当易引发的问题。 　
（1）经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能； 　
（2）忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱，生产计划频变，计划失去了其指导意义； 　
（3）物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压； 　
（4）生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断； 　
（5）物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能； 　
（6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革； 　
（7）PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确,出了问题谁都没责任。 　

在多品种小批量的精益生产时代，生产计划与物料控制(PMC)越来越发挥其重要职能，是企业生产运营的核心部门，PMC统筹着公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能，是企业生产和物流运作的总指挥和总调度。应对精益时代和企业微利时代，由于市场的变化莫测，导致公司生产计划频变，由于生产计划频变导致公司物料控制、采购控制、库存控制、呆滞料控制变得更复杂，物料占企业资金的比率在不断攀升，一般达到55%—80%之间。在当今时代，结合国内外企业PMC规划的经验，参考并收集了大量成熟PMC案例，精心开发PMC课程，旨在帮助制造业的管理者提升PMC控制水平，更好地适应新经济环境。 　

第一篇：生产计划 　
第一部分：生产方式导论 　
1.按业务性质划分为三类生产方式 　
a.备货型生产（MTS）的特点 　
b.订货生产方式（MTO=ODM+OEM）的特点 　
c.混合型生产（MTS+MTO）的特点 　
2.按批量大小分 　
a.大批量生产方式的特点 　
b.多品种小批量生产的特点 　
c.单件生产方式的特点 　
3.按时间延续性分 　
a.间断性生产方式特点　　 　
b.连续性生产方式特点 　
4.精益生产方式的特点 　
a.追求生产均衡化 　
b.追求生产的同步化 　
c.追求“一个流”生产 　
5.生产计划模式取决于生产方式 　
第二部分：生产管理(PMC)的组织结构 　
1.制造管理与生产管理的职能分离 　
2.生产管理的职能定位及追求的目标 　
3.PMC（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料管理） 　
4.PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程 　
5.传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作 　
6.规范的PMC组织结构分析案例 　
第三部分：主生产计划(MPS)运作 　
1.需求的确定流程，需求=预测+订单 　
2.预测是生产计划顺利执行的前提和基础 　
3.合同评审关键管理因素 　
4.预测与产销计划 　
5.预测模式及实务预测方法 　
6.如何组织生产规划会议协调生产计划 　
7.主生产计划（MPS）周期滚动规则 　
8.主生产计划的作用 　
9.没有规则和约定生产计划方式，生产计划将形同虚设 　
第四部分：主生产计划的编排 　
1.主生产计划编排流程及组织要求 　
2.主生产计划的基本形式 　
3.某工厂季/月/周生产计划编排案例剖析 　
4.周生产计划制定时须考虑四个关键因素 　
5.计划变更后的信息沟通流程 　
6.生产计划适用的基本表格形式 　
7.生产进度的控制方法 　
8.生产进度失控后的应对处理案例 　
9.如何应对插单和紧急订单案例 　
第二篇：物料需求规划与库存控制 　
第一部分:物料需求规划基本概念 　
1.MRP的基本原理及逻辑流程 　
2.BOM的基本形式和作用 　
3.毛需求与净需求的展算方式 　
4.现有库存量、现有库存可用量、库存可用量、在途库存量的区别 　
5.何谓ATP量？ATP量作用是什么？ 　
6.供应链（SCM）基本理念及操作案例 　
7.ERP/MRPⅡ/ERP/ERPⅡ之间相互关系 　
8.ERP实施中基本步骤及实施中的八大忠告 　
第二部分：物料需求计划的制定 　
1.通用性、常规性材料需求计划的制定 　
2.中长期采购周程（超过2个月）的物料需求计划的制定 　
3.中长期生产周程零件、半成品需求计划制定 　
4.零件生产与外协加工生产计划的制定 　
5.工作指派方法与自制部品生产进度的控制 　
6.物料采购计划的滚动规则（与供应商约定规则） 　
7.物料进度跟催 　
案例分享：企业实际排产案例、制造业生产计划体系案例 　
集体讨论：应对计划变动频繁的一些工作技巧和方法 　
第三部分：物料采购 　
1.实用的订购方法 　
a.固定订购批量法（Fixed　Order　Quantity）　 　
b.经济订购批量法（EOQ法） 　
c.固定时订购法（Fixed　Period　Requirements）　 　
d.净需求订购法（Lot　For　Lot） 　
e.复仓法与订购点法 　
2.库存的分类 　
3.衡度库存合理性的指标：库存周转率和库存周转期计算和分析 　
4.物料在库天数分析和计算 　
5.库存积压资金的原因分析 　
6.降低库存的有效途径（安全库存的设置,库存的分类管理,缩短采购周期,提高预测准确性等十几种具体方法） 　
7.广东某电子厂降低300万美元库存行动计划案例 　
8.某工厂材料库存周转率分析案例 　
9.库存控制基本组织保障要求 　
第四部分：库存控制(Stock　Control) 　
1.影响仓库高效运作的因素　 　
2.仓库日常作业与注意点 　
3.有效处理呆滞料的途经 　
4.导致物料账实不符的因素及不良后果 　
5.循环盘点与定期盘点 　
6.通过一些仓库的现场图片，找到不足点并提出改善方法 　

蔡岳
曾任职于飞利浦、联想集团，正大集团，主管仓储、采购供应商管理、SOP、库存控制等领域，拥有逾十载的实战经验。CSCMP美国供应链管理协会上海圆桌会执委，ITC联合国贸发组织/世界贸易组织高级讲师。为注册供应链高级管理师和物流紧缺人才编写课程和书籍。 　
主要出版书籍包括《供应链管理和基础》、《供应链交付流程与实施》、《供应链生产流程与库存》、《供应链采购流程与战略》。蔡岳老师在课程设计上，注重实战性，其幽默的授课风格、充满激情和出色的现场驾驭能力，广受学员好评，曾多次被学员评为