超越绩效—战略性人才梯队建设

进入二十一世纪以来，随着企业间竞争的日益激烈，越来越多的企业家意识到企业的竞争关键就是人才的竞争。而同时这种人才竞争态势重要的不只是企业在某一个时间点的竞争优势，同时也包括其随着时间推移的竞争优势。因此这种人才的竞争在一定程度上就转化为了人才储备、培养的人才梯队 建设机制的竞争。
另 外一方面，越来越多的企业家也意识到面对困局，单纯的追求业绩的企业往往适得其反，因为他们忽视了对组织健康的投资。就此而言，绩效只是企业健康的衍生品 而已，人才梯队建设恰恰是一条主线，牵动着企业定位战略、优化文化、整合能力、激发创造力，最终在实现组织健康的同时实现绩效的超越。
为此建立一种机制使得企业能够源源不断的培养出适合本企业实际需要的人才梯队，进而缔造企业的竞争优势与肌体健康，谋求企业长效绩效，就成为时下很多企业领导人需要破解的命题之一。

重塑人才心智模式：回归企无人则止的原点，探讨人才梯队建设的迫切感、价值性、责任感、阶段性与战略契合的特点，提炼出组织建设人才梯队的最佳心智。
应用系统化的框架：结合人才梯队建设的实践，引导学员探索步步为营、水到渠成的人才梯队建设的框架，以过程保障战略性人才梯队建设的整体与局部成效。
标杆企业模式参考：提供标杆企业人才梯队建设的梯队实践，探讨标杆企业人才建设的成败得失，深化战略性人才梯队建设的模式，延展战略性人才梯队建设的思维。
最终回归到价值驱动、思维引领、框架集成、模式参照的战略性人才梯队建设实践。

引言（15分钟）： 中国企业转型之痛：企业依然靠企业家在拉动，没能做到靠各梯队人才推动。
案例：盛大转型遭遇危机平台梦碎！
结论：企业的可持续发展不仅仅需要一个个优秀的领导者来掌舵，还需要由各个层次、各个体系构成的成百上千，甚至成千上万的人才来划桨。

上篇：（思维篇、3H）未雨绸缪：战略性人才梯队建设
一、企业竞争的实质
案例：柳传志：企业竞争是赛跑非拳击
引申：竞争战略之父迈克尔波特，：企业战略是一个战略体系。本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。
结论：企业竞争格局的演变：短期变成长期，前端变成后台，硬性资源变成柔性文化，最终演变为以人才梯队建设为主体的人才经营机制的竞争。
二、绩效与人才培养的关系
案例：不断成长的土豆，每个人都是生活的导演。
引申：组织健康才能带来组织卓越的绩效。。
结论：人才管理的圣经：没有人才，绩效就无从谈起，即绩效是人才成长的衍生品。
三、企业人才经营的脆弱生态：
引不来：代价太高、渠道狭窄、供给良莠不齐难以识别。
用不好：缺乏人才融合的格局与实际行动、无法打破权利分配背后的利益纠葛。
留不住：人才的稀缺性导致竞相追逐，变革的时代诱惑大于情感。
案例：企业家需要走出用人误区、摆脱孤独。
四、企业竞争力的三大支柱：
核心技术：领先对手半步，如果有可能就领先一步
核心人才：结构合理、数量齐备、最关键是挖不动墙角
核心能力：在保障企业做正确的事的前提下，整合资源，注重战略、资源、执行的衔接。
案例：诺和诺德,组织发展从搭建人才梯队开始
五、企业的三条生产线：
产品与服务的开发系统：创造顾客的使用价值，哪怕是情感体验。
人才的开发系统：打上企业的烙印并快速复制。
事业的开发系统：为雇员提供终生就业的机会与自我价值实现的平台，简称造梦空间。
案例：GE时刻保持产品、人才、事业三条产出系统的高效衔接
六、人才梯队建设的目的：
促进人才的职业能力：硬性的专业能力（知识、技能等）+软性的职业素养（态度、价值观等）
强化组织的核心能力：团队合作+企业文化
案例：苏宁大学，培养百年事业的接班人

中篇：（模式篇、6H）步步为营：战略性人才梯队建设
一、统一目标：
1、理清公司战略。
本质：看清战略背后的资源匹配度
方法：战略分析的五大工具
案例：迪士尼着眼亚洲：以灵活策略拓展市场
二、认识差距：
1、战略人力资源规划与人才盘点：
人才盘点的三重门
组织盘点：结构与氛围审计
识别关键人才
从战略地图到人才地图
2、认识胜任程度：
战略、绩效、与胜任素质
胜任素质模型的结构
胜任素质模型的组成
胜任素质模型建立的方法
两类人员胜任素质模型的建立：管理类、专业类
三、明确路径：
1、构建员工职业发展路径图。
设定职业发展路径的意义
职业发展路径的双通道战略
如何设定
四、采取行动
1、人才梯队建设的角色
高层管理者：关注组织人才的缺失与表现
人才资源部门：搭建人才梯队建设的框架与轨道
人才所在单位：整合资源、搭建平台、加速人才培养
案例：接班人危机、像柳传志那样培养人才。
2、梯队人员的甄选。
谁来甄选
以什么标准甄选
甄选的结果区分
人才培养的瓶颈：没有心情、没有能力
人才培养方式的多元化：向人学习，从做事中学习，从课堂上学习。
如何组建辅导人队伍
如何设定培养内容
人才培养计划的最终产出：内部教练、讲师队伍知识体系
关注领导力建设：六个阶段与三大支柱
案例：老板电器的人才梯队建设从青涩柠檬到绚丽彩虹。
五、持续前进
1、梯队人才的使用。
2、梯队人才的考评。

下篇：（实践篇、3H）以史为鉴：战略性人才梯队建设
案例探讨A：某电器企业人才梯队建设实践
案例探讨B：某汽车生产企业人才梯队建设实践
案例实践：企业人才梯队建设瓶颈与突破探讨。
课程总结（5分钟）：
变革之心：如果不赶快行动，就会被组织的惰性征服。

刘远东
人才开发、实践家
职业背景：
高级人力资源管理师，MBA。专注于企业知识管理，具备战略性、系统性的人才经营思维与实践。
职业经历：
10 年以上中国活跃经济区工作经验、从上市企业跨入企业培训领域（3年），历经行业标杆的职业化洗礼（4年），最终迈进跨国企业（3年）从事人才开发实践，具 备新生代企业培训与组织学习的职业经理人的思维与实践能力。曾先后主导了众多企业培训体系诊断与优化、讲师团队建设、开课体系规划与人才梯队建设项目，竭 力推动中国企业学习效能的整体提升。