【郑州】地产形势不确定下的设计、成本、工程的前置解析培训班（10月26-27日）

【课程背景】
       针对取消设计预售制度的风生水起，针对资金成本越来越高的现状，缩短项目周期和设计周期，再度成为我们的热点，如何缩短项目各阶段的周期、提升工作效率和部门之间的合作能力，解决各专业之间的协调和时间穿插的契合问题，快速启动标准化解决相应问题，达到拿地后迅速开工的目的。在复杂的情况下多线并举跨界协同，如何前置大量的工作、缩短设计的在线周期，同时又高质量的出具设计施工图，都是值得我们深入探讨的话题。
　　您了解标杆房企的项目管理是如何实现的吗？设计阶段，如何能够和定位，成本，工程，营运，营销部门跨界互动？通过设计管理，如何实现客户的精准定位，如何满足工程进度要求，实现成本优化，如何满足营销需求？本课程系统探讨设计管理与各专业的管理接口，以释放管理潜能，实现房企收益的最大化。针对标杆房企“一天完成设计工作”，“拿地即开工”等等现象，我们可不可以这样做？为什么？怎么办？

【课程收益】
      ▲ 所讲皆所实践、醍醐灌顶、茅塞顿开！
　　1、掌握行之有效的缩短项目周期和设计周期的操作方法
　　2、解决各专业之间的协调和时间穿插的问题，拿地即开工
　　3、获得工作效率和部门之间合作能力提升的方法
　　4、掌握在复杂情况下多线并举跨界协同，从而实现工作前置，有质量快周转的策略

【课程对象】
　   1、主导项目管理的决策层（董事长、总经理、副总经理、项目总、总工程师等）
　　2、负责项目管理的中高层管理人员（项目负责人、设计、成本、工程、营销等专业条线经理）
　　3、建筑设计院、建筑设计公司高层领导及各专业负责人等

【课程大纲】
一、从经典设计管理流程看如何前置设计周期
　1、设计周期在开发项目中的位置和代价
　　从拿地到预售的周期
　　从报建到开工的周期
　　从建筑规划方案到施工图的设计周期和代价
　　运用项目的虚拟周期和在线周期概念来解决
　　缩短设计周期和前置设计周期的差异
　2、前置设计周期的风险化解和四个法宝
　　设计管理的定义
　　设计周期如何退出关键线路
　　武汉某项目26#地块实操案例
　　合理设计周期在哪里？
　　虚拟周期和价值工程
　　如何前置设计各阶段的关键内容
　　风险分析和化解方法（诸多小案例）
　　前置设计周期的四个法宝
　3、不可回避的三边工程的实质内容与探索
　　为什么会有三边工程
　　政府管理模式的改革与探索
　　各类企业的诉求差异在哪里
　　方案没有及时通过的各种非技术原因
　　设计周期有没有不那么敏感的时候
　　施工证要还是不要
　4、最快捷径出具桩基图的关键因素和几个途径
　　管理工作的两个基本原则
　　方案未获批准，能不能出桩位图
　　从综控报告中寻找桩基设计的契机
　　桩基设计所需要确定的关键元素
　　如何剥离桩基设计工作，使之一往无前
　　时间仓促中如何做好成本控制和优化
　　根据概念设计可不可进行桩基设计
　　某项目提前三个月占领市场案例
　5、腾出时间让建筑设计主线正常推进
　　桩位图和地下室图纸所能争取到的时间
　　从项目整体运营的角度分析
　　桩基施工期间设计管理的重点项
　　从工程运营的角度分析
　　优展区的设计推进
　　精装设计和软装设计
　　三线并举推进之间的有机联系
　　二次设计的前置管理和配合
　6、设计前置中必须配合报建相关的前置条件
　　提前进场初勘、提前报告送审
　　消防核心筒设计方案前置和确认
　　人防设计和抗震评审前置
　　环评等内容的前置确认
　　基坑围护设计评审和工程评审的前置
　　设计成果的内审前置控制
　　设计审图前置控制
　　7、用绩效考核明确目标的细分周期提升效率
　　绩效考核桩基项目的细分
　　关注圈、影响圈、可控圈中的考核内容
　　公司构架对工作效率的影响
　　推荐一个设计管理的工作方法
二、跨界协同做好设计优化和前置
　1、从公司结构体制看什么是跨界协同
　　分析公司内部的横向系统和外部的竖向系统
　　从万科的七对眼睛到设计管理的铁三角
　　案例分析各种类型公司的典型做法
　　从经典流程图看各部门的跨界协同
　　请把90%的精力放在沟通上
　2、在桩基设计前置时稳定各部门的前置内容
　　营销定位报告中的桩基设计相关内容
　　建筑方案设计的桩基相关内容
　　桩基设计的早期成本快速控制
　　怎样让建筑师控制含钢量
　　案例说明好钢用在刀刃上
　　报建部充分沟通管理部门做熟不做生
　　设计经理在本阶段是半个项目总
　3、跨界协同做好设计前置需要各向支撑
　　跨界协同的基本理念、流程和三个法宝
　　用跨界协同的流程打破部门之间的壁垒
　　用跨界协同的三个想清楚明确项目定位
　　跨界协同的展开需要关键人的支持
　　跨界协同桩基设计前置的罗生门
　4、设计管理紧跟各阶段设计前置内容管理
　　概念设计阶段各部门确认的元素
　　综合控制文件中确认的元素
　　方案批复阶段的重要控制元素
　　成本控制的主要工作是设计控制
　5、跨界协同精细化产品设计打造产品力
　　营销定位报告的相关内容
　　设计必须了解和掌握的营销基本常识
　　土地价值最大化和建筑价值最大化
　　营销需求和桩位设计前置的关系
　　价值工程和设计价值
　6、设计牵头做好设计成果的各部门各类审查工作
　　如何缩短设计成果评审（内审）周期
　　跨界协同做好设计外审的预审
　　桩基图和地下室审核要点
　　初步设计，做还是不做
　7、配合工程部做好项目前期施工减少早期风险
　　工程部桩基开工前的设计配合
　　建筑设计参与共同做好围护结构的设计
　　设计部和工程部共同规避早期技术风险
　　试桩：试或不试？什么时候试？
　　从跨界协同的某些失败案例看问题
　　我们今天的跨界协调内容有做到了哪些？
三、对设计院管理做好设计前置和精细化
　1、建筑设计和设计管理的区别
　　如何定义优秀的设计管理
　　建筑设计、产品设计和设计管理的区别
　　产品研发功能和设计院的职能
　　设计院的分门别类、传统和二次设计
　2、让设计院和我们同步关注点、控制点和价值观
　　考核设计院对甲方的客户关注点的注重程度
　　让设计院了解和熟悉我们的控制点和价值观
　　与设计院共同研究把控理解规划管理意见
　　让设计院从技术维度掌握设计先机和主动
　　我们可以从设计院渠道学习其他项目的优点
　　控制设计要求的信息准确到位不变异
　3、让设计院响应设计前置先期出具桩位图
　　桩基设计方案和桩型选定的基本要素
　　桩基设计中的好钢用在刀刃上
　　与桩位图同步的其他专业设计深度
　　细分再细分桩基设计和桩基工程保证前置进度
　　补桩设计也是用来争取更多的时间和空间
　4、从各种设计任务书谈开去
　　设计任务书是不是设计院的工作起点
　　一个项目究竟该有多少设计任务书
　　认真细致填写规避性冷淡的设计任务书
　　我们和设计院合作的核心工作是什么
　　量化和可视化产品设计和产品线等级
　　正确面对无法规避的改图问题
　　启动和关注设计院的跨界协同
　5、产品成本控制的主要职责在设计
　　说说我们对成本控制的几大要点
　　让设计院了解我们的成本控制方法
　　建筑师如何在各设计阶段控制成本
　　其他各专业如何控制成本
　　哪些地方容易造成成本失控
　　设计院的成本控制短板需要甲方补充合作
　6、设计前置中的精装修设计和软装设计管理
　　精装修设计在设计前置中的位置和管理要点
　　精装修设计的标准化内容管理
　　精装修设计的区域功能系统化
　　软装设计的前置管理
　7、设计前置中的优展区设计管理和景观设计管理
　　优展区设计的主要涉及内容前置管理
　　优展区的另一个特殊功能促使设计质量有保证
　　优展区设计的标准化内容是设计前置的要素
　　客户体验视角设计丰富多彩的优展区内容
　8、设计合同管理和合同内容细分
　　选择各类设计公司时的关注点
　　设计合同盖章和行政盖章的管理协调
　　合同中各阶段工作量的细分管理
　　设计合同控制节点的精细化管理
四、运用产品标准化做好设计前置工作
　1、为什么需要标准化？
　　家装再度兴起对标准化运用的启示
　　产品设计流程会议的标准化的内容
　2、产品标准化工作的分步实施
　　城市公司户型标准化
　　区域立面设计标准化
　　材料设备选型定版
　　优展区标准化的制定
　　设计标准化产品线和产品库
　3、快速建立适合本公司的标准化产品体系
　　产品标准化的积淀和拿来主义
　　一二线城市的产品特点和三四线产品的特点
　　豪宅元素和标准化设计的关系
　　针对项目建立自己最简单的标准概念产品线
　　产品细节（情怀）和时间成本的关系
　4、边界不同的标准化体系修正
　　边界条件不同必然引起产品标准化走向的不同
　　普通产品标准化在一线城市遇到的问题
　　量化各级标准，服从市场需求，避免各种干扰
　　做好产品的全生命周期设计
　　商业配套社区化提升产品溢价
　　商住产品作为产品线的补充伺机而发
　5、标准化流程控制桩位图出图
　　项目地勘资料市政资料的准备和收集
　　项目桩型选择调研
　　地下室参数确认标准化和基坑围护设计
　　根据标准化参数进行桩基定位图前置设计
五、设计管理缩短周期和产品设计中必须的“活扣”
　 1、加一间和减一间，天壤之别 。应对产品变化
　 2、轴线桩和非轴线桩的运用，应对设计周期
　 3、永远要有B方案，应对规划报建
　 4、精准的控制面积的法宝，应对面积核算
　 5、幕墙的科学合理和面积控制，应对面积核算
　 6、商改住活扣（产品线设计、总平面设计）应对规划需求
六、学员现场答疑解惑交流环节（30-45分钟）