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会议详情 |
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推荐会议：2025第八届世界燕窝及天然滋补品博览会
发票类型：增值税普通发票 增值税专用发票
分享嘉宾：
李岳洲 华为公司原营销干部部长
曾小军 乔诺商学院高级合伙人
时 间：9月20-21日/杭州
适合对象：董事长+高管团队
学习费用：9800元/人
核心价值
掌握通过经营解码，将组织绩效目标对准客户价值、商业价值、实现高目标、高压力、高激励
掌握组织绩效方案设计，将组织绩效与奖金包强关联，牵引挣钱而不是分钱
掌握个人绩效方案设计，让绩效管理成为发展人、评价人的有效工具，有效识别奋斗者，并通过绩效与激励联动，给奋斗者加满油
掌握薪酬包设计方法，实现公司财务指标、劳动投入产出比、薪酬包的均衡增长
掌握设计适合企业自身的工资、奖金、长期激励方案
常见12个痛点
绩效管理 | 激励管理 |
1、缺失经营解码，考核过程性指标，而不是结果性指标，部门绩效都完成，但公司业绩没完成。 | 1、公司业绩增长缓慢，人均效率低下，人均薪酬没有竞争力，不足以吸引和保留优秀人才。 |
2、职能部门长期考核本职工作，没有“硝烟味”，经营压力没有有效传导。 | 2、缺失薪酬包机制，员工工资、奖金没有与公司经营业绩产出强关联，薪酬预算往往失控。 |
3、重视个人绩效，忽视组织绩效，捡了芝麻丢了西瓜。 | 3、部门没有奖金生成机制，奖金是事后授予，而不是获取分享，奖金机制是分钱机制而不是挣钱机制。 |
4、绩效方案大一统，没有结合业务发展不同阶段，导致新产品、新区域无法突破。 | 4、薪酬结构不合理，工资占比偏高、奖金占比偏低，薪酬保健大于激励。 |
5、由于绩效考核方案失效，不能识别组织内真正的有效奋斗者。 | 5、奖金分配强调公平而不是效率，大锅饭，没有拉开差距，没有给火车头加满油。 |
6、部门与公司博弈业绩目标，公司业绩目标无法下达，只有业绩目标，没有实现路径。 | 6、实施长期激励方案后，老员工不奋斗，新老员工分配矛盾加剧。 |
乔诺商学院
成立于2009年2月，以成就下一个行业领导者为使命，为中国主流企业提供管理培训与咨询服务，聚焦于企业发展过程中战略管理、流程变革、人力资源、财经变革等核心命题。乔诺商学院整合各细分领域最佳专家团队针对企业成为行业领导者的关键管理挑战开发核心培训课程与咨询服务内容，通过考察、论坛、精品公开课、内训与咨询多种服务形式支持企业打造“以客户为中心、以奋斗者为本”的管理体系。公司成立九年以来，成功服务超过3000家中国主流企业，包括汽车行业、通信行业、服饰行业、医药行业、农牧行业、新能源、家电家居、地产建筑等行业领军企业。开创的「回归客户」年度论坛已经连续举办五期，以华为和各行业领军企业的成功变革为榜样，推动了主流企业“用规则的确定性来应对结果的不确定性”的学习风潮。开设了超过2000场次公开课、内训，为百余家主流企业提供了战略、绩效、流程变革咨询辅导服务，推动了绩效穿透、流程再造等方法论在主流企业管理变革的深远影响！
课程导入：
(1) 方向大致正确，组织充满活力
(2) 价值链管理：全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值
第一模块：绩效管理——力出一孔
> 从战略到绩效的全流程概述
(1) 从战略到执行DSTE流程
(2) 绩效管理流程：没有有效的组织绩效管理，个体越勤奋，组织偏离航道的风险越大
> 战略解码到组织绩效
(1) 责任中心的设计定位
(2) 不同考核对象，组织牵引侧重不同
(3) 战略解码：输出关键战略举措和KPI指标库
(4) 通过战略解码，将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC
(5) 拉通部门协同示例：独特价值，KSF关键成功要素分解法
(6) ENE流程协同示例：打开业务全流程，独特价值&KSF
> 组织绩效的关键要点
(1) 从战略规划到组织绩效、员工绩效，上下对齐，确保战略一致性
(2) 组织绩效管理-协同、平衡、独特价值
(3) 组织绩效考核模板：绝对考核
(4) 战略解码到组织KPI：不同考核对象的组织KPI独特价值设计
案例：确定组织绩效目标，层层分解
案例：从部门维度看组织绩效指标解码
(5) 确定KPI指标的目标值
(6) 组织绩效制定的注意事项
注意事项1：指标定义时的人性洞察
注意事项2：设置KPI的组织层级
注意事项3： 设置KPI的个数
注意事项4：落实差异化考核
注意事项5：部门相互依存，拧麻花形成合力
(7) 组织绩效结果的应用
> 个人绩效的关键要点
(1) 华为实践：PBC的结构和内容
(2) 绩效评价过程的多方行权
第二模块：激励管理——利出一孔
> 全面激励框架与导向
(1) 价值分配不仅是“分钱”
(2) 华为全面薪酬矩阵图、结构
(3) 华为物质激励的结构与导向
(4) 以奋斗者为本，导向冲锋
> 工资包管理
(1) 经营性工资包弹性管控，战略性工资包量入为出工资包弹性管控，牵引自我管理、自我约束
(2) 工资包管控指标
(3) 差异化管控考虑因素1：区分责任中心
(4) 差异化管控考虑因素2 ：区分产业周期
(5) 工资管理16字方针
> 奖金管理
(1) 奖金分配的共同价值观
(2) “授予制”与“获取分享制”
(3) 奖金架构
(4) 奖金到组织：公司→体系
(5) 奖金到组织：体系→组织（以区域为例）
(6) 奖金到个人：主管+员工
> 长期激励
(1) 虚拟受限股：各阶段概况
(2) 虚拟受限股：管理要点
(3) 虚拟受限股：购股资金来源
(4) 虚拟受限股：退股
(5) 虚拟受限股：备用金
(6) 虚拟受限股：红利分配
(7) TUP：推出的历史背景
李岳洲
华为公司原营销干部部部长/产品线干部部部长/职位与任职资格管理部部长
20年华为工作经历
管理实践&咨询经历：
20年华为工作经验，其中18年人力资源经验，先后担任华为营销干部部部长、产品线干部部部长、职位与任职资格管理部部长、研发体系人力资源部招聘调配部副部长。主导华为多个人力资源变革项目，是为数不多全程参与华为人力资源体系构建的专家。退休后返聘为华为公司管理顾问。
主要研究与咨询方向：
战略人力资源管理/绩效管理/激励与发展团队/薪酬标准设计/变革管理/组织团队运作/招聘管理/项目管理。
曾小军
乔诺商学院高级合伙人、咨询中心总经理
原双胞胎集团人力资源总监
管理实践&咨询经历：
具有丰富的企业实践经验，曾在中国500强企业担任人力资源总经理等职位，10多年企业管理实战经验。
业务专长包括为成长型企业和快速发展期的企业，提供战略规划与执行、流程再造与组织变革、人力资源体系建设、组织效能诊断与提升、薪酬激励体系、绩效管理等咨询服务。熟悉企业内部经营管理，善于准确把握客户需求和问题，提供针对性强的可行性解决方案。
曾服务的部分知名企业：
曾小军先生为多元行业和不同企业性质的公司提供管理咨询服务，近期服务过的客户有：方太、美丽田园、江苏安佑、江西东投、湖南九鼎、九牧王、碧生源、远洲集团、清华泰豪、公牛集团、喜临门、延锋江森、牧原股份、上海新农等。
会务费：9800元/人，含会务费，住宿交通自理。
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