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第一部分：绩效管理概述
作为绩效管理的推行者，需要将推行绩效当作一个产品来看，既然是产品，就需要满足客户的需求，那么，推行绩效需要什么的“产品”，每个产品的难点在什么地方？

一、人力资源部设计绩效管理体系的三大产出
绩效制度需要包含的内容是什么
指标体系
绩效合同需要包含的内容是什么

二、绩效管理效果不好的问题分析
1. 企业建立绩效体系所面临的方法问题
  * 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
  * 短期考核还是长期考核？
  * 短期利益还是长期利益？
  * 关键业绩还是非关键业绩？
  * 绩效管理如何与战略接口？
  * KPI成绩与奖金挂钩的问题？

2. 经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响
  * 传统文化对绩效管理的影响
  * 为什么不愿意实现大大超额目标
  * 为什么推行绩效管理这么困难？

3. 管理基础对推行KPI的影响

第二部分：绩效管理制度的设计
绩效制度，是绩效管理的纲要性问题，需要明确我们的绩效使用什么样的方法，每个方法的利弊是什么？另外，设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩，要不要绩效排名？如果要，如何排名？

一、绩效制度设计——考核所采用的方法
1. 行为还是业绩
2. 模糊感觉判断法
3. 关键事件法
4. 360°评估的是是非非
5. 人人都反对强制分布法，为什么大牌企业依然采用强制分布法
6. 绩效排名最容易被吐槽的问题点分析
  * 要不要排名？
  * 绩效排名设几档才合理
  * 绩效排名每个档次设计什么比例才合理
  * 谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计
  * 部门人数很少怎么排名？
  * 主管是否要和员工一起排名？
  * 按照编制排名还是按照实际人数排名？
  * 经理给员工轮流坐庄怎么办？
  * 排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？
  * 排名的程序

7. KPI与OKR
8. 几种方法之间的关系

二、绩效管理的周期
1. 短期考核与长期考核
2. 短期与长期如何结合
3. 长期考核成绩就是短期考核的平均吗？

第三部分：如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1. 评价什么，就得到什么，kpi背后人的行为问题，正面行为与负面行为
2. 为什么一设置指标，部门就找借口——可控不可控问题
3. 选择kpi的维度
  * 为什么考核指标总是得100分——有效性
  * 为什么找出来一堆指标，却指标落实不下去——操作成本
  * 区分度

二、平衡计分卡——公司整体指标的设计
绩效管理，往往需要和公司的战略结合，如何与公司的战略结合？需要编制战略地图，战略地图的核心思想是什么？如何编制？编制出了战略地图后，如何变成公司、部门的考核指标？

1. 什么是平衡计分卡
2. 企业操作平衡计分卡的误区
3. 战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图
4. 编制战略地图的四大步骤
5. 战略地图编制需要注意的10个问题
6. 平衡计算分卡落实的三种方式
7. 如何从公司战略地图中识别出指标

三、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？

1. 指标分解所需要解决的问题
团队业绩与个体业绩之间的矛盾

2. 分解指标的2种基本思想
  * 按照驱动因素分解指标
  * 按照责任人分解指标

3. 按照驱动因素分解的四种方法
  * 按照指标的结构分解法
  * OAM分解法
  * 贡献路径图法
  * 流程关键控制点法
  * 四种方法的优缺点
  * 企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法

4. 分解KPI指标的注意问题：
  * 权利对指标分解的影响、
  * 组织结构的影响、
  * 职责划分对指标分解的影响
  * 硬件条件与软件条件对指标分解的影响

四、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?数据来源如何确定？

1. 为什么需要定义KPI
2. 财务指标定义时，需要注意的问题
  * 销售收入类指标需要注意的问题
  * 成本指标考核需要注意的问题
  * 费用类指标需要注意的问题

3. 非财务指标，定义时需要注意的问题
4. 指标的数据搜集不到或者渠道有问题，都会导致指标无法落实，谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

五、无法量化任务指标如何定义——职能部门考核问题
职能部门的指标，有些无法量化，该如何操作？

1. 职能部门工作的特点
2. 难度不同的任务如何公平的考核
3. 工作量不均衡如何处理？
4. 谁来制定任务？
5. 临时任务多如何处理？
6. 任务指标的定义模式
7. 不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理？

六、目标值的确定
每次确定定量指标的目标值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，大家就会抢夺资源，有什么办法合理的分配资源，让资源支撑目标的实现？

1. 设定目标的痛苦
2. 没有历史数据怎么办？
  * 先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
3. 原点法定目标？还是突破法定目标？
4. 原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？
5. 突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
6. 能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法
7. 资源配置对目标设定的影响——内部招投标与对赌制
8. 淡季旺季，对目标设定的影响
9. 制定目标的程序
10. 目标冲突的处理

七、KPI的计分方式
企业到底鼓励什么？打击什么？什么时候应该只加分而不扣分？什么时候需要只扣分而不加分？

1. 计分规则有哪些类别
  * 比率法
  * 层差法
  * 说明法

2. 计分规则设计要素
  * 要不要封顶？
  * 难度不同怎么区分？
  * 要不要倒扣分
  * 不同计分规则设计的要素

八、权重的设计
1. 什么是指标的组合方式
2. 组合方式的种类
3. 设置权重的步骤与注意问题

第四部分：不同部门考核设计的注意问题
不同类别的部门，群体，如何综合运用前面的所有的知识，设计其绩效合同？

1. 部门经理的考核模式
  * 业务部门与职能部门经理的绩效模型
  * 绩效合同要点
2. 销售部门员工的绩效模型与考核特点
3. 研发部门员工的绩效模型与考核特点
4. 职能部门员工的绩效模型与考核特点
5. 生产员工的考核模型与绩效特点
6. 绩效制度编写需要注意的问题

第五部分：推行绩效每个环节需要注意的问题
1.年初制定目标，战略解码会议如何召开
2.部门经理的指标分解会议应该如何组织
3.月度季度的绩效分析会议的组织模式与如何开展绩效分析与改进
4.考核面谈应该如何组织
5.推行绩效需要注意的企业文化问题

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